"Каждый представляет или пытается подать себя в выгодном свете для собственного выживания. Организация в целом проигрывает".

 

 - [2] Эдвардс Деминг

Мотивация персонала? KPI

Ошибочное использование KPI в системе мотивации персонала. Или как руководство лишает себя важнейшей для управления компанией информации и разрушает командную работу

 

В компаниях, где людей оценивают и ранжируют численно, когда от выполнения индивидуальных KPI зависит их заработная плата, бонусы и возможности продвижения по службе, люди не могут поверить, что работа может приносить удовольствие, а их эффективность находится на самом низком уровне, независимо от финансовых показателей компании.

 

Материал подготовил: Григорьев С. П.

 

 

 

Менеджмент на основе количественных целей - это попытка управлять, не зная, что делать, которая фактически обычно сводится к управлению с помощью страха.

 

- [2] Э. Деминг, "Выход из кризиса"

 

 

 

Преамбула

 

Я часто слышу о прохождении менеджментом компаний обучения командообразованию, проектному управлению, выстраиванию целей и т. д. О какой командной работе в их компаниях может идти речь, если этим же менеджментом перед участниками команд поставлены индивидуальные цели в виде KPI или их аналогов, от выполнения которых зависит положение членов "команды" в компании?! При этом поражает демонстративная жажда у современного менеджмента к "изучению" любого новомодного метода, о том, как заставить людей в их компаниях работать.

 

В моей беседе с сотрудником компании, входящей в первую двадцатку Рейтинга РБК 500 он пояснил смысл назначенных ему индивидуальных KPI, собственным пониманием того, что всё, что он делал раньше в компании было трудно измерить численно и поэтому оказалось ненужным. Теперь только численно измеримые показатели эффективности определяют то, как этого сотрудника будут оценивать в компании и ему придётся акцентировать свою деятельность только на них. На мои аргументы против такого подхода к управлению этот сотрудник произнёс: "Но не могут же все ошибаться?!".

 

Мне осталось заверить его, что и до заявления Николая Коперника в 1543 году все верили, что солнце вращается вокруг Земли, а не наоборот. Ещё долго после заявления Коперника многие не принимали новое знание, потребовались годы. Наверное, этот сотрудник хотел возразить, например: "Но это же другое дело", но промолчал в ответ.

 

Очень популярная и столь же ложная парадигма о том, что нельзя управлять тем, что нельзя измерить нещадно упрощает роль современного менеджмента.

 

 

 

Наиболее важные факторы, нужные для управления любой организацией, как правило, неизвестны и количественно неопределимы.

 

- [2] Ллойд Нельсон,

руководитель отдела статистических методов в Nashua Corporation, книга Э. Деминга "Выход из кризиса"

 

 

 

Финансовое благополучие этой компании из первой двадцатки Рейтинга РБК 500, судя по всему, оказавшейся в этом положении по воле случая, окончательно ослепило её менеджмент, который управляет как может, бездарно растрачивая ресурсы, которые могли быть направлены на действительные преобразования.

 

 

 

Ежегодные аттестации проникли в организации и стали популярны в них, поскольку они ни от кого не требуют решения проблем, связанных с людьми. Гораздо проще этих людей проранжировать, сосредоточившись на выходах.

Идея аттестации соблазнительна. Звучание слов подстегивает воображение: платите за то, что вы получаете; получайте то, за что вы заплатили; мотивируйте людей на то, чтобы они давали все, на что они способны, для их же собственной пользы. Эффект получается совершенно противоположным тому, что обещают на словах. Каждый представляет или пытается подать себя в выгодном свете для собственного выживания. Организация в целом проигрывает.

Более того, аттестация бессмысленна с точки зрения предсказания будущих результатов аттестуемого, за исключением тех случаев, когда эффект индивидуальных отличий человека превышает различия, обусловленные системой, в которой работают люди.

Традиционные системы аттестации персонала увеличивают разброс в результатах работы людей. Проблема заключается в предполагаемой точности методов аттестации. К чему это приводит? Те, чьи результаты оказались ниже среднего уровня, смотрят на тех, у кого они оказались выше среднего, и удивляются: в чем же различие? Это заставляет людей работать со средними показателями. В итоге ухудшаются результаты.

Руководство в этом случае просто перекладывает свою ответственность на людей, которые не могут повлиять на качество, производительность и предложить инновации.

 

- [2] Э. Деминг, "Выход из кризиса"

 

 

 

Пример методов управления в которые все верят

 

Статья о репортаже со старта производства Lada Vesta, содержала

фотографии, демонстрирующие, как построена работа с персоналом в цехе штамповки АВТОВАЗА, смотрите Рис. 1 и Рис. 2.

 

Фотография доски с рейтингом персонала цеха Штамповки

Рис. 1. Фотография доски с рейтингом персонала цеха Штамповки. Источник: Репортаж со старта производства Lada Vesta.

 

 

Рис. 2. Фотокопия критерием оценки персонала цеха штамповки используемых для рейтинга показанного на Рис. 1. Источник: Репортаж со старта производства Lada Vesta.

 

 

Комментарий

 

Кто присваивает человеку положение в этом рейтинге персонала?

Как он умудряется преобразовать рейтинг сотрудника по каждому критерию в общее число по оси Y на Рисунке 1?

 

А если вы просто не увидели "проблемы" одного сотрудника и, случайно, наткнулись на "проблемы" другого, как вы отразите это в рейтингах обоих?

 

Что с этим делается дальше? Для чего кто-то осуществляет эту работу?

 

Скорее всего, руководству этого предприятия нечего делать, за все отвечают рабочие, "хорошие", "средние" и "плохие". Правда, в "плохие" в рейтинге никто не попал, всех "плохих", скорее всего, оставили рядом с границей от "средних" к "плохим" на стороне "средних". Посмотрите на Рисунок 1 (вторая колонна), там разместилось 9 человек в один ряд.

 

Попробуйте выставить себе оценку в виде одного конкретного (агрегированного) числа на оси Y с учетом каждого из приведенных критериев Рисунка 2. Это просто невозможно! Как операционально точно или хотя бы приблизительно определить число, справедливо соответствующее человеку даже по одному критерию, а что можно сказать о всех критериях? Нет смысла оцифровывать эту доску для построения контрольной карты Шухарта, понимая, что выразить эти критерии численно невозможно, даже приблизительно.

 

Доска с ранжированием фотографий сотрудников — демонстрация непонимания руководством предприятия, как управлять людьми на производстве. Это попытка менеджмента перенести ответственность за работу людей в цехе на цеховой менеджмент (мастеров, начальников участков и т. д.), которые сами ничего не смогут изменить. Люди в цехе работают в системе, созданной высшим менеджментом, обучаются по программам принятым высшим менеджментом, используют оборудование, стандарты, правила и методы, предоставленные высшим менеджментом, оборудование обслуживается ремонтной службой завода управляемой этим же высшим менеджментом. Нет предела списку того, чем необходимо заняться высшему менеджменту предприятия, вместо занятия рейтингами.

 

 

 

Руководство не знает в чем состоит его работа.

 

Нужно нечто большее, чтобы достичь успеха: только теория может помочь нам представить, что верно и что неверно.

 

Многие знают о статистическом контроле качества на производстве. Это важно, но производство лишь малая часть общей системы. Можно добиться 100%-гo успеха в рамках производства и, в конце концов, обанкротиться. Самое важное применение принципов статистического контроля качества, под которыми я подразумеваю знания об общих и особых причинах вариаций, в управлении человеческими ресурсами.

 

- [3] Эдвардс Деминг

 

 

 

Лучшее решение - Использование статистического мышления в управлении работой людей в компании.

 

В одном исследовании мне пришлось продемонстрировать руководителю, как построенная им бизнес-система взаимодействует с семью сотрудниками отдела продаж. Для этого был выбран один из используемых в компании параметров оценки — выручка от продаж.

 

Здесь будет полезным вспомнить четвёртую часть Системы глубинных знаний Э. Деминга, а именно понимание и принятие естественных различий людей.

 

Естественные различия не являются превосходством одних над другими, но являются той основой, которую использует для ранжирования людей конкретная, далеко не совершенная бизнес-система (условия, правила, методы). В любой другой бизнес-системе, оцениваемые параметры рассматриваемых людей, скорее всего, будут существенно отличаться. Увольняя сотрудников «непринятых» системой, нанимая новых, даже с декларируемым ими прекрасным прошлым опытом, никто не может предсказать как их примет ваша система.

 

Я использовал данные о недельной выручке за последние 20 недель отчётного года.

 

Для первой части аналитического исследования мной была выбрана XbarR-карта средних и размахов подгрупп, т. к. я хотел понять кто из сотрудников работает вне системы с лучшими или худшими результатами, а кто работает в пределах системы.

 

Пределы системы в терминах Контрольных карт Шухарта

Рисунок 3.0. Пределы системы в терминах Контрольных карт Шухарта.

 

 

Я сгруппировал данные по 4 последовательные недели в одной подгруппе для каждого продавца (получилось по 5 подгрупп на каждого сотрудника) и построил контрольную XbarR-карту Шухарта. См. Рисунок 3.1.

 

Что наблюдаемая в контрольной карте изменчивость пытается нам сообщить о системе и людях, которые работают в ней?

Взаимодействие системы с группой сотрудников. Контрольная карта средних и размахов подгрупп XbarR-карта (XR).

Рис. 3.1. Взаимодействие системы с группой сотрудников. Контрольная карта средних и размахов подгрупп XbarR-карта. Рисунок подготовлен с использованием ПО Контрольные карты Шухарта для Excel.

UCL - верхняя контрольная граница, LCL - нижняя контрольная граница, CL - центральная линия.

 

Литература: Правила построения контрольных карт Шухарта смотрите в ГОСТ Р 50779.42-99 (ИСО 8258-91) - [11.1]  Статистические методы. Контрольные карты Шухарта.

Статья: Правила определения отсутствия управляемости по контрольным картам.

 

Применим к контрольной карте только Правило 1 зональных критериев Western Electric. Система демонстрирует статистически неуправляемое (непредсказуемое) состояние, что демонстрируют красные точки выше и ниже контрольных пределов. Нет смысла предсказывать потенциальные возможности такой системы.

 

Первым делом, менеджменту потребуется привести систему в состоянии статистической управляемости, устранив особые причины вариабельности, действие которых проявилось в красных точках.

 

На карте средних подгрупп:

Продавец-3 вышел в худшую сторону за нижнюю контрольную границу (LCL) в подгруппах 11 и 15 - вне системы с худшими результатами;

Продавцы 2 (подгруппа 9) и 6 (подгруппы 27-30) вышли в лучшую сторону за верхнюю контрольную границу (UCL) - вне системы с лучшими результатами.

 

На R-карте групповых размахов у продавцов 2 (подгруппа 9)и 7 (подгруппа 34) также проявились особые причины выхода точек за верхнюю границу.

 

Мы должны разобраться с особыми причинами вызвавшие серии красных точек.

 

На Рис. 3.1., только продавцы 1, 4 и 5 работают в пределах системы. До приведения системы в статистические устойчивое (предсказуемое) состояние их можно оставить в покое. Не стоит производить системные изменения до приведения системы в статистически устойчивое состояние, т. к. вы не сможете достоверно оценить результативность предпринятых системных изменений в этой ситуации. Т. е., после попыток изменений данные могут показать некоторое улучшение или ухудшение, но в нестабильной системе, эти скачки могут быть обусловленные особыми причинами, а не вашими действиями.

Взаимодействие системы с группой сотрудников. Контрольная карта средних и размахов подгрупп XbarR-карта (XR).

Рис. 3.1. Взаимодействие системы с группой сотрудников. Контрольная карта средних и размахов подгрупп XbarR-карта (повтор для удобства)

 

Продавец-2 требует особого внимания к себе из-за выхода среднего (X-карта) и размаха (R-карта) в 9-й подгруппе за верхнюю контрольную границу (см. Рис. 3.1.). В любом случае ищите особые причины, проявившиеся в красных точках. Далее, мы вернёмся к Продавцу-2 при оценке стабильности его личных показателей.

 

Продавец-3 требует особого внимания к себе, т. к. на X-карте точки 11 и 15 подгрупп выявили присутствие особой причины, обусловливающей его результаты. Его эффективность ниже возможностей системы по средним "красных" подгрупп, он находится вне системы с худшими результатами. Возможно, в этот период он находился в более сложных условиях, чем остальные продавцы и ему требовалась помощь со стороны руководства, а если нет, возможно, он занимается не своим делом (далее, на Рис. 4. мы оценим достиг ли он стабильности, чтобы понять, поможет ли ему повторное обучение). Менеджменту требуется быть внимательным к таким сотрудникам и разобраться с причинами их положения. Например, Э. Деминг приводит множество примеров, когда на работах, связанных с требованием хорошего зрения, использование очков возвращало людей в пределы системы.

 

Взаимодействие системы с группой сотрудников. Контрольная карта средних и размахов подгрупп XbarR-карта (XR).

Рис. 3.1. Взаимодействие системы с группой сотрудников. Контрольная карта средних и размахов подгрупп XbarR-карта (повтор для удобства)

 

Продавец-6 требует изучения его работы, т. к. он превосходит возможности системы по результатам средних 4-х подгрупп на Х-карте, он находится вне системы с лучшими результатами. Возможно, он находился в этот период в привилегированном положении, например, его продажи обусловлены формированием у покупателей завышенных ожиданий от продукции и обязательств компании, или его регион работы дает явное преимущество, или его заказы имеют приоритет при запуске в производство по сравнению с заказами других сотрудников и т. д. Вам потребуется разобраться с этим.

 

В моей практике, часто встречаются случаи, когда "звездами" становятся не за счет превосходства над системой, а за счет работы с самими крупными клиентами. Кто-то получил их по наследству от уволившихся сотрудников, кому-то передал таких клиентов руководитель. Эти случаи вполне подходят под особые условия работы с явным привилегированным положением. Здесь потребуется внимание и объективность руководителя, чтобы не нарушить принцип справедливого вознаграждения.

 

Если контрольная карта выявит сотрудников работающих вне системы с лучшими результатами необходимо убедиться, что они работают в равных условиях с остальными.

 

Если бы речь шла не о продажах, а о производстве, например, процессе механообработки деталей и показателем было бы выполнение плана в штука, как в открытом решении "Качество или количество? Сдельщина" первое, на что потребовалось обратить внимание - соблюдение технологии обработки деталей операторами станков. Для легкого визуального сравнения "производительности" отдельных операторов с процессом протекающим с соблюдением технологии могли бы служить контрольные пределы аналогичной (Рисунок 3.1.) общей XbarR-карты Шухарта построенной для всех операторов и некого виртуального оператора (процесса протекающего под пристальным контролем технологов и службы качества в равных с другими операторами условиях). В ситуации описанной в статье по ссылке выше, такой "виртуальный оператор" вполне мог оказаться вне системы с худшими результатами. Менеджменту этого предприятия было бы о чём задуматься.

 

Если это не так, возможно, методы Продавца-6 стоит изучить и перенять другим продавцам, а сам Продавец-6 возможно обладает уникальными способностями и достоин отдельного вознаграждения и признания. Если вы платите продавцам процент от продаж, вряд ли кто-то будет делиться своими методами с другими членами команды. В любом случае ищите особые причины его положения.

Взаимодействие системы с группой сотрудников. Контрольная карта средних и размахов подгрупп XbarR-карта (XR).

Рис. 3.1. Взаимодействие системы с группой сотрудников. Контрольная карта средних и размахов подгрупп XbarR-карта (повтор для удобства)

 

Продавец-7 требует особого внимания к себе, т. к. по 34-й подгруппе на R-карте групповых размахов оказался выше верхней контрольной границы (вне пределов системы) и таким образом, демонстрирует признаки присутствия особой причины в период формирования этой подгруппы. В любом случае ищите особые причины.

 

Хочу отдельно уделить внимание к тому, что делать, когда особые причины найдены.

1. Если найденные особые причины приводили к ухудшению результатов работы, постарайтесь полностью устранить их, если устранить полностью не получится, приложите усилия для минимизации их влияния на работу ваших сотрудников.

2. Если найденные особые причины приводили к улучшению результатов работы, и они не связаны с привилегированным положением сотрудника или его уникальными способностями, попробуйте превратить такие особые причины в постоянно действующие системные общие причины (например, методы работы) для других сотрудников. Будьте внимательны при изучении выдающихся результатов и не упустите возможное отрицательное их влияние на результаты компании в целом как в краткосрочной, так и в долгосрочной перспективе.

 

На следующем этапе я построил контрольную XbarR-карту средних и размахов подгрупп из 4-х последовательных недель, отдельно для всех продавцов, смотрите Рис. 4. Что контрольная карта пытается нам сообщить о системе и людях, в этом случае?

 

Взаимодействие системы с отдельными сотрудниками. Контрольная карта средних и размахов подгрупп XbarR-карта (XR).

Рис. 4. Взаимодействие системы с отдельными сотрудниками. Контрольная карта средних и размахов подгрупп XbarR-карта. Рисунок подготовлен с использованием ПО Контрольные карты Шухарта для Excel.

 

Данные продавцов (Рис. 4) 1, 4, 5, 6, 7 демонстрируют достижение индивидуального состояния статистической управляемости. Вмешательство в их работу крайне не желательно. Их можно оставить в покое и продолжать вести контрольные XbarR-карты средних и размахов подгрупп отдельно для каждого сотрудника. Дальнейшее обучение этих сотрудников теми же методами уже не изменит результаты их работы и будет экономически неэффективным. Переобучать всегда сложнее, т. к. достигнув состояния статистической устойчивости, у сотрудников уже вырабатываются привычки и навыки работы, которые будет сложно изменить. Но их индивидуальное состояние статистической управляемости может измениться при осуществлённых менеджментом системных изменениях.

 

Продавцы 2 и 3 находятся в индивидуальном состоянии статистической неуправляемости. Им требуется особое внимание менеджмента. Возможно, обучение, которое они прошли было недостаточным. Обучение теми же методами ещё будет экономически эффективным для них. И хотя Продавец-3 в настоящее время демонстрирует худшие результаты по среднему значению выручки от продаж, после приведения этого показателя в состояние индивидуальной статистической управляемости положение Продавца-3 в компании может измениться. Дайте ему шанс.

 

Для продавцов чьи результаты демонстрируют индивидуальную статистическую управляемость по XbarR-карте можно предсказать их результаты в действующей системе по эмпирическому правилу, см. Рисунок 5. Пока продавцы находятся в статистически устойчивом состоянии - это лучшая основа для планирования продаж.

 

Эмпирическое правило распределения данных в стабильной системе.

Рисунок 5. Эмпирическое правило распределения данных в стабильной системе.

CL - центральная (средняя) линия, ВКГ - верхняя контрольная граница, НКГ - нижняя контрольная граница, 𝝈 - мера разброса данных, расчетная величина присущая конкретному уникальному процессу.

 

 

 

Эмпирическое правило предоставляет нам полезный способ описания данных при помощи меры положения и меры рассеяния. Если дано однородное множество данных:

1) примерно 60–75% данных находятся в пределах одной сигма-единицы по обе стороны от среднего;

2) ориентировочно от 90 до 98% данных лежат на расстоянии две сигма-единицы от среднего;

3) приблизительно 99–100% данных удалены от среднего не более чем на три сигма-единицы.

 

Сигма-единица — это мера масштаба разброса данных. Общие статистики рассеяния можно преобразовать в σ-единицы при помощи опубликованных формул.

- [4] Дональд Уилер

 

Формулы для расчёта σ-единиц см. [11.1] ГОСТ Р 50779.42-99 (ИСО 8258-91) - Примечание Григорьев С. П.

 

 

 

 

Более того, именно стабильное состояние позволяет отследить эффективность мероприятий направленных на увеличение продаж или выявить признаки действия особых причин приводящих к снижению или росту продаж.

 

 

 

Производительность труда можно измерить только в долгосрочном периоде.

- [3] Эдвардс Деминг

 

 

 

Ниже представлен фильм о методе оперативного диагностирования действительных изменений в процессе (системе), как положительных, так и отрицательных, с помощью контрольной карты Шухарта.

 

 

 

 

Выводы

 

Несмотря на массу новой и полезной для улучшений информации, которую несёт в себе научный подход и статистическое мышление, абсолютное большинство руководителей предпочитает просто ранжировать людей в команде на лучших и худших, возлагая всю ответственность за индивидуальную производительность на самих исполнителей, которые работают в спроектированной этим руководством, несовершенной системе и сами не могут изменить ее. Расставлять же числа в порядке убывания или возрастания, простая задача для детей подготовительной группы детского сада.

 

 

 

В PQ Systems мы используем контрольные карты Шухарта в наших системах продаж, поддержки, бухгалтерского учета и других системах. Отслеживая количество исходящих и входящих звонков, продолжительность времени на звонки, количество контактов в каждом периоде, а также другие входные данные, мы можем отслеживать тенденции и устанавливать реалистичные ожидания для отдельных лиц и отдела в целом.

 

Вы не найдёте ни одного бухгалтера в нашей компании, представляющего чистую прибыль в этом месяце по сравнению с прошлым месяцем. Вместо этого, чистая прибыль отображается на контрольной диаграмме в этом месяце по сравнению с предыдущими 24 или 36 месяцами.

 

Одно из самых больших преимуществ контрольных карт заключается в том, что субъективность сводится к минимуму, а решения принимаются на основе полученных данных. Голос процесса говорит вам, что происходит. Когда в систему вносятся изменения с целью улучшения, Контрольная карта Шухарта покажет вам, как процесс ведет себя после изменения, чтобы вы могли определить влияние.

 

- Мэтт Сэвидж, вице-президент PQ Systems,
Источник: www.forbes.com

 

 

 

Что делать менеджменту для повышения эффективности продаж, когда система будет приведена в состояние разумной степени статистической управляемости, смотрите в открытом решении: "Анализ количества исходящих звонков отдела продаж и произвольных норм, предъявляемых руководителем к продавцам".

Открытые решения

Технический нокаут конкурентов

Нормирование производственных процессов

Использование KPI в системе мотивации

Премирование сотрудников

АСУ ТП. Ошибки первого и второго рода

Построение контрольных карт по неадекватным единицам измерения ведет к ошибочным выводам

Анализ количества исходящих контактов отдела продаж

Управление на основе страха

KPI в управлении качеством

Качество или количество?

Сравнение среднемесячных значений с нормативами для индивидуальных измерений - невежество

Достаточно ли анализа гистограмм распределения? Начинайте с построения контрольных карт Шухарта

Проблемы применения таблиц выборочного приёмочного контроля качества

Деньги есть, знаний не надо - обычная практика доминирующего стиля менеджмента

Субоптимизация на цифровой модели - иллюзия улучшений

Соответствующая спецификации продукция действительно соответствующая?

Правильные и неправильные пути использования полей допусков. Следует ли сортировать продукцию относительно полей допуска на дефектную и бездефектную или пытаться настраивать процесс?

Новые станки, роботизация и приспособления – не панацея!

 

 

 

 

Фундаментальные знания

14 пунктов программы доктора Э. Деминга для менеджмента

Система глубинных знаний. Deming's System of Profound Knowledge (SoPK)

Смертельные болезни и препятствия на пути к преобразованиям

Биографические данные Эдвардса Деминга

Предостережение Э. Деминга в предисловии к его книге «Выход из кризиса»

Вопросы в помощь менеджменту компаний от Эдвардса Деминга

Природа вариабельности

Преобразование и непрерывное совершенствование системы закупок

Эксперимент Э. Деминга с красными бусинами. Dr. Deming's Red Bead Experiment

Эксперимент Э. Деминга "Воронка и мишень". Dr. Deming's Funnel Experiment

Операциональные определения (operational definition)

Всё или ничего вместо использования таблиц для выборочного приемочного контроля

Управление по целям (MBO), что не так?

Система мотивации персонала

О вреде премирования

Бессмысленность поиска примеров

Ошибочная привлекательность конкуренции

Вирусная теория менеджмента

Концепция вариабельности в процессах организационного управления

Концепция вариабельности и управление персоналом

Концепция вариабельности и управление технологическими процессами

Не путайте удачу с успехом

Правила определения отсутствия управляемости по контрольным картам Шухарта

Контрольные карты для альтернативных данных (подсчётов) p-карта, np-карта, C-карта и u-карта или XmR-карта индивидуальных значений?

Теги

Ошибки использования KPI - примеры.

Контрольные карты Шухарта, статистический контроль, статистическое управление процессами, SPC, Statistical Process Control, KPI, key performance indicators, КПЭ – ключевые показатели эффективности, оплата труда по KPI, лучшая альтернатива использованию KPI в системе мотивации персонала, зависимость зарплаты от КПЭ, как выработать KPI, контрольные карты Шухарта вместо KPI в зарплате, зачем нужны KPI, пример бесполезности KPI, критерии оценки персонала, KPI руководителя. Система мотивации персонала, мотивация сотрудников, показатели системы мотивации, измеримость показателей, выработка показателей эффективности. Процессы целеполагания и мониторинга результативности. ранжирование сотрудников, аттестация персонала, мотивация персонала, принципы мотивации, пример мотивации, соревнование в бизнесе, показатели эффективности персонала, система мотивации KPI, разработака KPI, командная работа и KPI

Самые эффективные и доступные инструменты статистического управления процессами (Statistical Process Control, SPC):

E-mail: info@deming.pro

Тел.: (812) 679-79-71

Россия, Санкт-Петербург

Центр инновационного менеджмента Э. Деминга и Статистического управления процессами

Мотивация персонала? KPI

Ошибочное использование KPI в системе мотивации персонала. Или как руководство лишает себя важнейшей для управления компанией информации и разрушает командную работу

 

В компаниях, где людей оценивают и ранжируют численно, когда от выполнения индивидуальных KPI зависит их заработная плата, бонусы и возможности продвижения по службе, люди не могут поверить, что работа может приносить удовольствие, а их эффективность находится на самом низком уровне, независимо от финансовых показателей компании.

 

Материал подготовил: Григорьев С. П.

 

 

 

Менеджмент на основе количественных целей - это попытка управлять, не зная, что делать, которая фактически обычно сводится к управлению с помощью страха.

 

- [2] Э. Деминг, "Выход из кризиса"

 

 

 

Преамбула

 

Я часто слышу о прохождении менеджментом компаний обучения командообразованию, проектному управлению, выстраиванию целей и т. д. О какой командной работе в их компаниях может идти речь, если этим же менеджментом перед участниками команд поставлены индивидуальные цели в виде KPI или их аналогов, от выполнения которых зависит положение членов "команды" в компании?! При этом поражает демонстративная жажда у современного менеджмента к "изучению" любого новомодного метода, о том, как заставить людей в их компаниях работать.

 

В моей беседе с сотрудником компании, входящей в первую двадцатку Рейтинга РБК 500 он пояснил смысл назначенных ему индивидуальных KPI, собственным пониманием того, что всё, что он делал раньше в компании было трудно измерить численно и поэтому оказалось ненужным. Теперь только численно измеримые показатели эффективности определяют то, как этого сотрудника будут оценивать в компании и ему придётся акцентировать свою деятельность только на них. На мои аргументы против такого подхода к управлению этот сотрудник произнёс: "Но не могут же все ошибаться?!".

 

Мне осталось заверить его, что и до заявления Николая Коперника в 1543 году все верили, что солнце вращается вокруг Земли, а не наоборот. Ещё долго после заявления Коперника многие не принимали новое знание, потребовались годы. Наверное, этот сотрудник хотел возразить, например: "Но это же другое дело", но промолчал в ответ.

 

Очень популярная и столь же ложная парадигма о том, что нельзя управлять тем, что нельзя измерить нещадно упрощает роль современного менеджмента.

 

 

 

Наиболее важные факторы, нужные для управления любой организацией, как правило, неизвестны и количественно неопределимы.

 

- [2] Ллойд Нельсон,

руководитель отдела статистических методов в Nashua Corporation, книга Э. Деминга "Выход из кризиса"

 

 

 

Финансовое благополучие этой компании из первой двадцатки Рейтинга РБК 500, судя по всему, оказавшейся в этом положении по воле случая, окончательно ослепило её менеджмент, который управляет как может, бездарно растрачивая ресурсы, которые могли быть направлены на действительные преобразования.

 

 

 

Ежегодные аттестации проникли в организации и стали популярны в них, поскольку они ни от кого не требуют решения проблем, связанных с людьми. Гораздо проще этих людей проранжировать, сосредоточившись на выходах.

Идея аттестации соблазнительна. Звучание слов подстегивает воображение: платите за то, что вы получаете; получайте то, за что вы заплатили; мотивируйте людей на то, чтобы они давали все, на что они способны, для их же собственной пользы. Эффект получается совершенно противоположным тому, что обещают на словах. Каждый представляет или пытается подать себя в выгодном свете для собственного выживания. Организация в целом проигрывает.

Более того, аттестация бессмысленна с точки зрения предсказания будущих результатов аттестуемого, за исключением тех случаев, когда эффект индивидуальных отличий человека превышает различия, обусловленные системой, в которой работают люди.

Традиционные системы аттестации персонала увеличивают разброс в результатах работы людей. Проблема заключается в предполагаемой точности методов аттестации. К чему это приводит? Те, чьи результаты оказались ниже среднего уровня, смотрят на тех, у кого они оказались выше среднего, и удивляются: в чем же различие? Это заставляет людей работать со средними показателями. В итоге ухудшаются результаты.

Руководство в этом случае просто перекладывает свою ответственность на людей, которые не могут повлиять на качество, производительность и предложить инновации.

 

- [2] Э. Деминг, "Выход из кризиса"

 

 

 

Пример методов управления в которые все верят

 

Статья о репортаже со старта производства Lada Vesta, содержала

фотографии, демонстрирующие, как построена работа с персоналом в цехе штамповки АВТОВАЗА, смотрите Рис. 1 и Рис. 2.

 

Фотография доски с рейтингом персонала цеха Штамповки

Рис. 1. Фотография доски с рейтингом персонала цеха Штамповки. Источник: Репортаж со старта производства Lada Vesta.

 

 

Рис. 2. Фотокопия критерием оценки персонала цеха штамповки используемых для рейтинга показанного на Рис. 1. Источник: Репортаж со старта производства Lada Vesta.

 

 

Комментарий

 

Кто присваивает человеку положение в этом рейтинге персонала?

Как он умудряется преобразовать рейтинг сотрудника по каждому критерию в общее число по оси Y на Рисунке 1?

 

А если вы просто не увидели "проблемы" одного сотрудника и, случайно, наткнулись на "проблемы" другого, как вы отразите это в рейтингах обоих?

 

Что с этим делается дальше? Для чего кто-то осуществляет эту работу?

 

Скорее всего, руководству этого предприятия нечего делать, за все отвечают рабочие, "хорошие", "средние" и "плохие". Правда, в "плохие" в рейтинге никто не попал, всех "плохих", скорее всего, оставили рядом с границей от "средних" к "плохим" на стороне "средних". Посмотрите на Рисунок 1 (вторая колонна), там разместилось 9 человек в один ряд.

 

Попробуйте выставить себе оценку в виде одного конкретного (агрегированного) числа на оси Y с учетом каждого из приведенных критериев Рисунка 2. Это просто невозможно! Как операционально точно или хотя бы приблизительно определить число, справедливо соответствующее человеку даже по одному критерию, а что можно сказать о всех критериях? Нет смысла оцифровывать эту доску для построения контрольной карты Шухарта, понимая, что выразить эти критерии численно невозможно, даже приблизительно.

 

Доска с ранжированием фотографий сотрудников — демонстрация непонимания руководством предприятия, как управлять людьми на производстве. Это попытка менеджмента перенести ответственность за работу людей в цехе на цеховой менеджмент (мастеров, начальников участков и т. д.), которые сами ничего не смогут изменить. Люди в цехе работают в системе, созданной высшим менеджментом, обучаются по программам принятым высшим менеджментом, используют оборудование, стандарты, правила и методы, предоставленные высшим менеджментом, оборудование обслуживается ремонтной службой завода управляемой этим же высшим менеджментом. Нет предела списку того, чем необходимо заняться высшему менеджменту предприятия, вместо занятия рейтингами.

 

 

 

Руководство не знает в чем состоит его работа.

 

Нужно нечто большее, чтобы достичь успеха: только теория может помочь нам представить, что верно и что неверно.

 

Многие знают о статистическом контроле качества на производстве. Это важно, но производство лишь малая часть общей системы. Можно добиться 100%-гo успеха в рамках производства и, в конце концов, обанкротиться. Самое важное применение принципов статистического контроля качества, под которыми я подразумеваю знания об общих и особых причинах вариаций, в управлении человеческими ресурсами.

 

- [3] Эдвардс Деминг

 

 

 

Лучшее решение - Использование статистического мышления в управлении работой людей в компании.

 

В одном исследовании мне пришлось продемонстрировать руководителю, как построенная им бизнес-система взаимодействует с семью сотрудниками отдела продаж. Для этого был выбран один из используемых в компании параметров оценки — выручка от продаж.

 

Здесь будет полезным вспомнить четвёртую часть Системы глубинных знаний Э. Деминга, а именно понимание и принятие естественных различий людей.

 

Естественные различия не являются превосходством одних над другими, но являются той основой, которую использует для ранжирования людей конкретная, далеко не совершенная бизнес-система (условия, правила, методы). В любой другой бизнес-системе, оцениваемые параметры рассматриваемых людей, скорее всего, будут существенно отличаться. Увольняя сотрудников «непринятых» системой, нанимая новых, даже с декларируемым ими прекрасным прошлым опытом, никто не может предсказать как их примет ваша система.

 

Я использовал данные о недельной выручке за последние 20 недель отчётного года.

 

Для первой части аналитического исследования мной была выбрана XbarR-карта средних и размахов подгрупп, т. к. я хотел понять кто из сотрудников работает вне системы с лучшими или худшими результатами, а кто работает в пределах системы.

 

Пределы системы в терминах Контрольных карт Шухарта

Рисунок 3.0. Пределы системы в терминах Контрольных карт Шухарта.

 

 

Я сгруппировал данные по 4 последовательные недели в одной подгруппе для каждого продавца (получилось по 5 подгрупп на каждого сотрудника) и построил контрольную XbarR-карту Шухарта. См. Рисунок 3.1.

 

Что наблюдаемая в контрольной карте изменчивость пытается нам сообщить о системе и людях, которые работают в ней?

Взаимодействие системы с группой сотрудников. Контрольная карта средних и размахов подгрупп XbarR-карта (XR).

Рис. 3.1. Взаимодействие системы с группой сотрудников. Контрольная карта средних и размахов подгрупп XbarR-карта. Рисунок подготовлен с использованием ПО Контрольные карты Шухарта для Excel.

UCL - верхняя контрольная граница, LCL - нижняя контрольная граница, CL - центральная линия.

 

Литература: Правила построения контрольных карт Шухарта смотрите в ГОСТ Р 50779.42-99 (ИСО 8258-91) - [11.1]  Статистические методы. Контрольные карты Шухарта.

Статья: Правила определения отсутствия управляемости по контрольным картам.

 

Применим к контрольной карте только Правило 1 зональных критериев Western Electric. Система демонстрирует статистически неуправляемое (непредсказуемое) состояние, что демонстрируют красные точки выше и ниже контрольных пределов. Нет смысла предсказывать потенциальные возможности такой системы.

 

Первым делом, менеджменту потребуется привести систему в состоянии статистической управляемости, устранив особые причины вариабельности, действие которых проявилось в красных точках.

 

На карте средних подгрупп:

Продавец-3 вышел в худшую сторону за нижнюю контрольную границу (LCL) в подгруппах 11 и 15 - вне системы с худшими результатами;

Продавцы 2 (подгруппа 9) и 6 (подгруппы 27-30) вышли в лучшую сторону за верхнюю контрольную границу (UCL) - вне системы с лучшими результатами.

 

На R-карте групповых размахов у продавцов 2 (подгруппа 9)и 7 (подгруппа 34) также проявились особые причины выхода точек за верхнюю границу.

 

Мы должны разобраться с особыми причинами вызвавшие серии красных точек.

 

На Рис. 3.1., только продавцы 1, 4 и 5 работают в пределах системы. До приведения системы в статистические устойчивое (предсказуемое) состояние их можно оставить в покое. Не стоит производить системные изменения до приведения системы в статистически устойчивое состояние, т. к. вы не сможете достоверно оценить результативность предпринятых системных изменений в этой ситуации. Т. е., после попыток изменений данные могут показать некоторое улучшение или ухудшение, но в нестабильной системе, эти скачки могут быть обусловленные особыми причинами, а не вашими действиями.

Взаимодействие системы с группой сотрудников. Контрольная карта средних и размахов подгрупп XbarR-карта (XR).

Рис. 3.1. Взаимодействие системы с группой сотрудников. Контрольная карта средних и размахов подгрупп XbarR-карта (повтор для удобства)

 

Продавец-2 требует особого внимания к себе из-за выхода среднего (X-карта) и размаха (R-карта) в 9-й подгруппе за верхнюю контрольную границу (см. Рис. 3.1.). В любом случае ищите особые причины, проявившиеся в красных точках. Далее, мы вернёмся к Продавцу-2 при оценке стабильности его личных показателей.

 

Продавец-3 требует особого внимания к себе, т. к. на X-карте точки 11 и 15 подгрупп выявили присутствие особой причины, обусловливающей его результаты. Его эффективность ниже возможностей системы по средним "красных" подгрупп, он находится вне системы с худшими результатами. Возможно, в этот период он находился в более сложных условиях, чем остальные продавцы и ему требовалась помощь со стороны руководства, а если нет, возможно, он занимается не своим делом (далее, на Рис. 4. мы оценим достиг ли он стабильности, чтобы понять, поможет ли ему повторное обучение). Менеджменту требуется быть внимательным к таким сотрудникам и разобраться с причинами их положения. Например, Э. Деминг приводит множество примеров, когда на работах, связанных с требованием хорошего зрения, использование очков возвращало людей в пределы системы.

 

Взаимодействие системы с группой сотрудников. Контрольная карта средних и размахов подгрупп XbarR-карта (XR).

Рис. 3.1. Взаимодействие системы с группой сотрудников. Контрольная карта средних и размахов подгрупп XbarR-карта (повтор для удобства)

 

Продавец-6 требует изучения его работы, т. к. он превосходит возможности системы по результатам средних 4-х подгрупп на Х-карте, он находится вне системы с лучшими результатами. Возможно, он находился в этот период в привилегированном положении, например, его продажи обусловлены формированием у покупателей завышенных ожиданий от продукции и обязательств компании, или его регион работы дает явное преимущество, или его заказы имеют приоритет при запуске в производство по сравнению с заказами других сотрудников и т. д. Вам потребуется разобраться с этим.

 

В моей практике, часто встречаются случаи, когда "звездами" становятся не за счет превосходства над системой, а за счет работы с самими крупными клиентами. Кто-то получил их по наследству от уволившихся сотрудников, кому-то передал таких клиентов руководитель. Эти случаи вполне подходят под особые условия работы с явным привилегированным положением. Здесь потребуется внимание и объективность руководителя, чтобы не нарушить принцип справедливого вознаграждения.

 

Если контрольная карта выявит сотрудников работающих вне системы с лучшими результатами необходимо убедиться, что они работают в равных условиях с остальными.

 

Если бы речь шла не о продажах, а о производстве, например, процессе механообработки деталей и показателем было бы выполнение плана в штука, как в открытом решении "Качество или количество? Сдельщина" первое, на что потребовалось обратить внимание - соблюдение технологии обработки деталей операторами станков. Для легкого визуального сравнения "производительности" отдельных операторов с процессом протекающим с соблюдением технологии могли бы служить контрольные пределы аналогичной (Рисунок 3.1.) общей XbarR-карты Шухарта построенной для всех операторов и некого виртуального оператора (процесса протекающего под пристальным контролем технологов и службы качества в равных с другими операторами условиях). В ситуации описанной в статье по ссылке выше, такой "виртуальный оператор" вполне мог оказаться вне системы с худшими результатами. Менеджменту этого предприятия было бы о чём задуматься.

 

Если это не так, возможно, методы Продавца-6 стоит изучить и перенять другим продавцам, а сам Продавец-6 возможно обладает уникальными способностями и достоин отдельного вознаграждения и признания. Если вы платите продавцам процент от продаж, вряд ли кто-то будет делиться своими методами с другими членами команды. В любом случае ищите особые причины его положения.

Взаимодействие системы с группой сотрудников. Контрольная карта средних и размахов подгрупп XbarR-карта (XR).

Рис. 3.1. Взаимодействие системы с группой сотрудников. Контрольная карта средних и размахов подгрупп XbarR-карта (повтор для удобства)

 

Продавец-7 требует особого внимания к себе, т. к. по 34-й подгруппе на R-карте групповых размахов оказался выше верхней контрольной границы (вне пределов системы) и таким образом, демонстрирует признаки присутствия особой причины в период формирования этой подгруппы. В любом случае ищите особые причины.

 

Хочу отдельно уделить внимание к тому, что делать, когда особые причины найдены.

1. Если найденные особые причины приводили к ухудшению результатов работы, постарайтесь полностью устранить их, если устранить полностью не получится, приложите усилия для минимизации их влияния на работу ваших сотрудников.

2. Если найденные особые причины приводили к улучшению результатов работы, и они не связаны с привилегированным положением сотрудника или его уникальными способностями, попробуйте превратить такие особые причины в постоянно действующие системные общие причины (например, методы работы) для других сотрудников. Будьте внимательны при изучении выдающихся результатов и не упустите возможное отрицательное их влияние на результаты компании в целом как в краткосрочной, так и в долгосрочной перспективе.

 

На следующем этапе я построил контрольную XbarR-карту средних и размахов подгрупп из 4-х последовательных недель, отдельно для всех продавцов, смотрите Рис. 4. Что контрольная карта пытается нам сообщить о системе и людях, в этом случае?

 

Взаимодействие системы с отдельными сотрудниками. Контрольная карта средних и размахов подгрупп XbarR-карта (XR).

Рис. 4. Взаимодействие системы с отдельными сотрудниками. Контрольная карта средних и размахов подгрупп XbarR-карта. Рисунок подготовлен с использованием ПО Контрольные карты Шухарта для Excel.

 

Данные продавцов (Рис. 4) 1, 4, 5, 6, 7 демонстрируют достижение индивидуального состояния статистической управляемости. Вмешательство в их работу крайне не желательно. Их можно оставить в покое и продолжать вести контрольные XbarR-карты средних и размахов подгрупп отдельно для каждого сотрудника. Дальнейшее обучение этих сотрудников теми же методами уже не изменит результаты их работы и будет экономически неэффективным. Переобучать всегда сложнее, т. к. достигнув состояния статистической устойчивости, у сотрудников уже вырабатываются привычки и навыки работы, которые будет сложно изменить. Но их индивидуальное состояние статистической управляемости может измениться при осуществлённых менеджментом системных изменениях.

 

Продавцы 2 и 3 находятся в индивидуальном состоянии статистической неуправляемости. Им требуется особое внимание менеджмента. Возможно, обучение, которое они прошли было недостаточным. Обучение теми же методами ещё будет экономически эффективным для них. И хотя Продавец-3 в настоящее время демонстрирует худшие результаты по среднему значению выручки от продаж, после приведения этого показателя в состояние индивидуальной статистической управляемости положение Продавца-3 в компании может измениться. Дайте ему шанс.

 

Для продавцов чьи результаты демонстрируют индивидуальную статистическую управляемость по XbarR-карте можно предсказать их результаты в действующей системе по эмпирическому правилу, см. Рисунок 5. Пока продавцы находятся в статистически устойчивом состоянии - это лучшая основа для планирования продаж.

 

Эмпирическое правило распределения данных в стабильной системе.

Рисунок 5. Эмпирическое правило распределения данных в стабильной системе.

CL - центральная (средняя) линия, ВКГ - верхняя контрольная граница, НКГ - нижняя контрольная граница, 𝝈 - мера разброса данных, расчетная величина присущая конкретному уникальному процессу.

 

 

 

Эмпирическое правило предоставляет нам полезный способ описания данных при помощи меры положения и меры рассеяния. Если дано однородное множество данных:

1) примерно 60–75% данных находятся в пределах одной сигма-единицы по обе стороны от среднего;

2) ориентировочно от 90 до 98% данных лежат на расстоянии две сигма-единицы от среднего;

3) приблизительно 99–100% данных удалены от среднего не более чем на три сигма-единицы.

 

Сигма-единица — это мера масштаба разброса данных. Общие статистики рассеяния можно преобразовать в σ-единицы при помощи опубликованных формул.

- [4] Дональд Уилер

 

Формулы для расчёта σ-единиц см. [11.1] ГОСТ Р 50779.42-99 (ИСО 8258-91) - Примечание Григорьев С. П.

 

 

 

 

Более того, именно стабильное состояние позволяет отследить эффективность мероприятий направленных на увеличение продаж или выявить признаки действия особых причин приводящих к снижению или росту продаж.

 

 

 

Производительность труда можно измерить только в долгосрочном периоде.

- [3] Эдвардс Деминг

 

 

 

Ниже представлен фильм о методе оперативного диагностирования действительных изменений в процессе (системе), как положительных, так и отрицательных, с помощью контрольной карты Шухарта.

 

 

 

 

Выводы

 

Несмотря на массу новой и полезной для улучшений информации, которую несёт в себе научный подход и статистическое мышление, абсолютное большинство руководителей предпочитает просто ранжировать людей в команде на лучших и худших, возлагая всю ответственность за индивидуальную производительность на самих исполнителей, которые работают в спроектированной этим руководством, несовершенной системе и сами не могут изменить ее. Расставлять же числа в порядке убывания или возрастания, простая задача для детей подготовительной группы детского сада.

 

 

 

В PQ Systems мы используем контрольные карты Шухарта в наших системах продаж, поддержки, бухгалтерского учета и других системах. Отслеживая количество исходящих и входящих звонков, продолжительность времени на звонки, количество контактов в каждом периоде, а также другие входные данные, мы можем отслеживать тенденции и устанавливать реалистичные ожидания для отдельных лиц и отдела в целом.

 

Вы не найдёте ни одного бухгалтера в нашей компании, представляющего чистую прибыль в этом месяце по сравнению с прошлым месяцем. Вместо этого, чистая прибыль отображается на контрольной диаграмме в этом месяце по сравнению с предыдущими 24 или 36 месяцами.

 

Одно из самых больших преимуществ контрольных карт заключается в том, что субъективность сводится к минимуму, а решения принимаются на основе полученных данных. Голос процесса говорит вам, что происходит. Когда в систему вносятся изменения с целью улучшения, Контрольная карта Шухарта покажет вам, как процесс ведет себя после изменения, чтобы вы могли определить влияние.

 

- Мэтт Сэвидж, вице-президент PQ Systems,
Источник: www.forbes.com

 

 

 

Что делать менеджменту для повышения эффективности продаж, когда система будет приведена в состояние разумной степени статистической управляемости, смотрите в открытом решении: "Анализ количества исходящих звонков отдела продаж и произвольных норм, предъявляемых руководителем к продавцам".

Фотография доски с рейтингом персонала цеха Штамповки

Пределы системы в терминах Контрольных карт Шухарта

Взаимодействие системы с группой сотрудников. Контрольная карта средних и размахов подгрупп XbarR-карта (XR).

Взаимодействие системы с группой сотрудников. Контрольная карта средних и размахов подгрупп XbarR-карта (XR).

Взаимодействие системы с группой сотрудников. Контрольная карта средних и размахов подгрупп XbarR-карта (XR).

Взаимодействие системы с группой сотрудников. Контрольная карта средних и размахов подгрупп XbarR-карта (XR).

Взаимодействие системы с отдельными сотрудниками. Контрольная карта средних и размахов подгрупп XbarR-карта (XR).

Эмпирическое правило распределения данных в стабильной системе.

Фотография доски с рейтингом персонала цеха Штамповки

Пределы системы в терминах Контрольных карт Шухарта

Взаимодействие системы с группой сотрудников. Контрольная карта средних и размахов подгрупп XbarR-карта (XR).

Взаимодействие системы с группой сотрудников. Контрольная карта средних и размахов подгрупп XbarR-карта (XR).

Взаимодействие системы с группой сотрудников. Контрольная карта средних и размахов подгрупп XbarR-карта (XR).

Взаимодействие системы с группой сотрудников. Контрольная карта средних и размахов подгрупп XbarR-карта (XR).

Взаимодействие системы с отдельными сотрудниками. Контрольная карта средних и размахов подгрупп XbarR-карта (XR).

Эмпирическое правило распределения данных в стабильной системе.