Не увлекайтесь агрегированными числовыми показателями KPI в управлении качеством

Материал подготовил: научный директор Центра AQT Григорьев С. П..

Бесплатный доступ к статьям нисколько не уменьшает ценности изложенных в них материалов.

Одна крупнейшая российская группа компаний на своем корпоративном сайте сообщила о формировании единой модели управления качеством продукции всех организаций в составе компании. При этом, были названы конкретные численные цели, как очередной пример невежества современного менеджмента.

"Результатами работы к 2025 году должны стать снижение до 25% затрат на устранение дефектов продукции, выявляемых на стадии разработки и производства, а также исключение срывов исполнения государственных целевых программ и сокращение в два раза числа неисполненных контрактов по причине ненадлежащего качества. Это должно позволить формировать единую картину состояния качества продукции всех организаций в составе компании и повысить эффективность функционирования систем управления качеством".

Источник: сайт группы компаний

Наша команда выступала с докладом о важности фундаментальных изменений в управляющей качеством структуре этой группы компаний и продемонстрировала доказательства отсутствия необходимых для этого знаний в группе компаний на конкретных примерах.

"Если можно добиться цели без метода, то почему вы не сделали это в прошлом году?".

- Ллойд С. Нельсон,
Nashua Corporation, [2] Выход из кризиса

Есть в декларации один плюс - компания открыто сообщила о своих проблемах в таких масштабах. Но своими силами эти проблемы по-видимому не решить. Иначе, почему они не сделали это раньше?

"Мы не сможем решить наши проблемы на том же уровне мышления, на котором они были созданы".

- Альберт Эйнштейн, 1879-1955

Принятые методы управление по целям (числам), поражают. Достаточно к 2025 году снизить на 25% затраты на устранения дефектов. Откуда это число 25%? Почему не 23 или 27%? А остальные 75%? Какими методами?

В настоящее время в компании знают о всех затратах на переделки, произведенных в прошлых периодах или только учтенных? Это только прямые затраты или с учетом косвенных неизмеримых численно потерь? В числе последних демотивация рабочих из-за невозможности испытывать гордость за свой труд, потеря репутации компании, как поставщика и т. д.

Находятся ли процессы компании, производящие дефектные изделия в статистически управляемом состоянии? Если да, тогда только высший менеджмент предприятий компании может изменить ситуацию за счет системных изменений. Если — нет, необходимо срочно заняться устранением особых причин на местах и приведением таких процессов в статистически управляемое (предсказуемое) состояние. Только после этого можно будет заняться системными изменениями.

Установка численных целей для нестабильных (непредсказуемых) процессов бессмысленна - никто не может предсказать их поведение. Численные цели для стабильных процессов так же не имеют смысла, так как стабильность говорит о лучшем состоянии процесса с естественным (случайным) разбросом данных вверх и вниз от среднего значения в пределах +/- 3 сигма в соответствии с эмпирическим правилом распределения данных. Более подробно эти утверждения пояснены в открытом решении "Статистическое управление процессами (SPC) против Нормирования производственных процессов и операций".

Э. Деминг в своей книге "Выход из кризиса" так писал об адекватных целях компании:

"Настоящие цели необходимы для оптимизации организации как целого, а не для субоптимизации ее частей. Цель может звучать достаточно обще. Цель без указания методов ее достижения - бессмысленна".

[2] Э. Деминг,"Выход из кризиса"
(W. Edwards Deming, "Out of the Crisis")

А показатель сокращения в два раза количества неисполненных контрактов по причине ненадлежащего качества? Этот показатель находится в статистически управляемом состоянии или нет? Почему в 2 раза? Как будут оценивать это значение в дальнейшем? Какими методами? Здесь мои комментарии, скорее всего, излишни.

Как, вообще, кто-то может придумывать такие цели?

Удивляет, что в первом показателе, речь идет о сокращении переделок, именно переделок. Ни слова о новых методах повышения качества процессов, порождающих эти переделки. Как вы собираетесь это сделать? Какими методами? Чем эти методы отличаются от того, что вы делали до этого? Даже если бы такие методы и были запланированы, то как понять, ещё при их планировании, что они приведут к 25% снижению затрат на устранение дефектов?

Что будет с теми редкими организациями, у которых абсолютная величина затрат на устранение дефектов, как результат успешной текущей работы с качеством всех процессов, минимальна среди всех организаций входящих в компанию? Им так же, как и тем, которые не занимались этим вообще, придется изыскать способ снижения этого показателя на 25%? Не меньше? Иначе они проиграют это соревнование?

"Менеджмент на основе количественных целей - это попытка управлять, не зная, что делать, которая фактически обычно сводится к управлению с помощью страха".

[2] Э. Деминг,"Выход из кризиса"
(W. Edwards Deming, "Out of the Crisis")

Основную опасность несут не сами заявленные показатели, а большая вероятность их использования в системе компенсаций (выплат) руководителям организаций компании. Разве может быть иначе в доминирующем сегодня стиле менеджмента? Высокая степень агрегированности показателей в управлении качеством - это еще один барьер на пути поиска причин "выше по течению". Любой агрегированный показатель (результирующая) скрывает сигналы в данных источников вариабельности, превращая их в шум на уровне результирующей, тем самым лишая персонал возможности видеть сигналы в источниках. Поиск сигналов присутствия особых причин вариабельности это и есть то, чем необходимо заняться для улучшения процессов в первую очередь. В то же время, любые реактивные действия менеджмента на шум - является ошибкой первого рода, лишь ухудшающие положение дел. Важно понимать, что на высоком уровне агрегированности в виде сигналов будут заметны только катастрофические изменения (Э. Деминг). Что делать после ликвидации или взятия под управление источников особых причин вариабельности смотрите в других материалах нашего сайта.

"Поиск «выше по течению» — мощный рычаг в решении проблем смесей компонентов".

[2] Билл Шеркенбах, Ford Motor Company, General Motors

Поиск «выше по течению» — мощный рычаг в решении проблем смесей компонентов

Рисунок 1. Поиск «выше по течению» — мощный рычаг в решении проблем смесей компонентов.

Уверен, руководители организаций добьются этого показателя (снижение до 25% затрат на устранение дефектов продукции). "Благо" в системе управления по целям (MBO) есть много порочных способов для этого. Вот несколько примеров:

  • Не улучшая качество процессов проектирования и производства, снизить объем или долю выпуска продукции с наибольшими дефектами.
  • Перераспределить часть затрат на устранение дефектов на другие расходные статьи, не затронутые KPI.
  • Снизить сроки и затраты на разработку новых изделий за счет сокращения натурных испытаний, заменив их испытаниями цифровой модели.
  • Можно расширить границы допусков технических требований или дать расплывчатые определения дефектов. "Благо", что в промышленности не уделяется достаточного внимания операциональным определениям, дефектов в том числе.
  • Так называемый "Лист разрешений", очень распространённые в "больших" компаниях, где брак и дефекты обходятся очень дорого. Суть этого способа заключается в придании дефектной продукции, в зависимости от степени дефектности, статуса продукции 1-го, 2-го и 3-го классов качества. Подписывают "Лист разрешений" к каждой дефектной детали все причастные подразделения, каждое из которых должно поставить подпись, что этот дефект, вовсе и не дефект.

В моей практике был пример, когда произведенная партия была забракована одним контролером ОТК, а на следующий день, другой контролер не находил причин для браковки и разрешал отгрузку партии покупателю. Так были дефекты или нет?

В другом примере, начальник ОТК предложил "замиксовать" дефектные изделия в партию с годными, надеясь, таким образом, снизить потери компании на устранение дефектов. Это действительно могло снизить затраты на переделку, но поставило бы под угрозу дальнейшее сотрудничество с Покупателем "замиксованной" партии.

Так для чего служит такой агрегированный показатель, как "затраты на переделку"? Что будут делать ваши сотрудники, если от значения показателя будет зависеть их заработная плата или рейтинги? Вы можете возразить, что надо работать с процессами, производящими дефектные изделия. Да, согласен. Как работать? Что делать? Откуда вы знаете? Если вы знаете, что делать, почему не делали это раньше? В любом случае реальное совершенствование процессов и технологических операций требует новых знаний и времени, а зарплату смогут урезать или понизить рейтинг сотрудника уже сейчас. Подумайте об этом.

Жаль, что время и интеллектуальный ресурс всех уровней сотрудников компании будут потрачены на поиск уловок для достижения этого показателя самыми доступными методами. Так, обычно и бывает в системе управления по целям или результатам.

В беседе с директором по качеству крупной российской компании он сообщил мне:

- Для расчёта заработной платы мы используем не все имеющиеся у нас KPI.

- Понятно, что ваши сотрудники готовы пожертвовать другими KPI для достижения тех, по которым начисляется зарплата, - ответил я.

- Что поделать, это Россия, - посетовал мой собеседник.

- Слишком обобщённо. Это менеджмент вашей компании создаёт такие правила игры, а рабочие вынуждены подстраиваться, если хотят кормить свои семьи. Страна не имеет значения, - пояснил я, будто в пустоту.

"Ограниченность "управления по целям" коренится в числовых нормах. "Управление по целям" уделяет мало внимания, если вообще это делает, процессам и системам в организации, потенциальным возможностям организации как целого. В результате, эти нормы, стандарты, задания оказываются ничем иным, как произвольными цифрами.

В результате такого подхода рабочие, мастера, руководители оказываются участниками "игр" - необходимость выглядеть хорошо перевешивает заботу о долговременных интересах организации. Очень часто люди теряют перспективу, видение цели того, что они делают на рабочем месте".

- [7] Питер Шолтес, (Peter Scholtes, 1938-2009), "Настольная книга команды"

Если вам догори показатели KPI и рейтинги, лучше постройте по ним контрольные карты Шухарта и проанализируйте их. Узнайте с помощью контрольных карт на каком уровне требуются изменения процессов, генерирующих ваши показатели, а именно, что необходимо делать - устранять особые причины или производить системные изменения.

Вырабатывайте конкретные действия, действуйте, проверяйте их эффективность по контрольной карте, подтверждайте свои предположения о выбранных методах улучшений, если потребуется корректируйте или откажитесь от них, для выработки новых методов. Вот вам и Цикл Шухарта-Деминга PDSA в помощь.

Этот подход к улучшениям будет иметь больше научной составляющей, чем любой другой, сделает попытки изменений действительно системными и измеримыми, поможет получить реальные знания о ваших процессах.

А контрольные карты Шухарта позволят отследить результаты изменений как оперативно, так и в долгосрочной перспективе.

Об интерпретации контрольных карт Шухарта много написано на нашем сайте.

Видео 1. Цикл Шухарта-Деминга PDSA (Plan—Do—Study—Act, Цикл Деминга, Deming Cycle), который лежит в основе основного стандарта в области менеджмента качества ISO 9001, а также ряда отраслевых стандартов: IATF 16949 (автопром), ISO TS 22163 (IRIS – железнодорожная промышленность), EN/AS 9100 (авиация), ГОСТ РВ 15.002 (оборонная промышленность), СТО ГАЗПРОМ 9001 и др. Часто именуемый PDCA (Plan—Do— Check—Act).

"Когда я впервые познакомился с концепцией цикла PDSA, то через 15 минут мне показалось, что я знаю все существенное об этой модели. Теперь же, после десятилетий активной практики и изучения, я думаю, что когда-нибудь я буду знать достаточно об этой концепции".

[2] Брайан Джойнер, крупнейший американский консультант, коллега доктора Деминга, автор книги «Менеджмент четвертого поколения» / Brian L. Joiner, «Fourth Generation Management».

Уже есть задокументированные примеры "снижения" количества переделок по способу 4 этой статьи: Можно расширить границы допусков технических требований или дать расплывчатые определения дефектов.

"На стане-5000 получили положительный эффект от использования слябов пониженной группы качества. Было доказано (кто бы сомневался - примечание Григорьев С. П.), что снижение качества заготовки допустимо и не оказывает серьезного влияния на качество продукции следующего передела. Готовая продукция соответствует всем требованиям стандартов".

Источник: www.up-pro.ru