«Мы не сможем решить наши проблемы на том же уровне мышления, на котором они были созданы».

 

Альберт Эйнштейн, 1879-1955

 KPI (КПЭ)управление качеством

Не увлекайтесь агрегированными числовыми показателями KPI в управлении качеством

 

Одна крупнейшая российская госкорпорация на своем корпоративном сайте сообщила о формировании единой модели управления качеством продукции всех организаций в составе компании. При этом, были названы конкретные численные цели, как очередной пример невежества современного менеджмента.

 

Наша команда выступала с докладом о важности фундаментальных изменений в этой госкорпорации и продемонстрировала доказательства отсутствия необходимых для этого знаний в госкорпорации на конкретных примерах. Часть этих примеров и доводов представлены в этой статье.

 

Материал подготовил: Григорьев С. П.

 

 

 

 

"Результатами работы к 2025 году должны стать снижение до 25% затрат на устранение дефектов продукции, выявляемых на стадии разработки и производства, а также исключение срывов исполнения государственных целевых программ и сокращение в два раза числа неисполненных контрактов по причине ненадлежащего качества. Это должно позволить формировать единую картину состояния качества продукции всех организаций в составе компании и повысить эффективность функционирования систем управления качеством".

 

Источник: сайт госкорпорации

 

 

Комментарий

 

 

Если можно добиться цели без метода, то почему вы не сделали это в прошлом году?

- Ллойд С. Нельсон,

Nashua Corporation, [2] Выход из кризиса

 

 

 

Есть в декларации один плюс - компания открыто сообщила о своих проблемах в таких масштабах. Но своими силами эти проблемы по-видимому не решить. Иначе, почему они не сделали это раньше?

 

 

 

Мы не сможем решить наши проблемы на том же уровне мышления, на котором они были созданы.

 

- Альберт Эйнштейн, 1879-1955

 

 

Принятые методы управление по целям (числам), поражают. Достаточно к 2025 году снизить на 25% затраты на устранения дефектов. Откуда это число 25%? Почему не 23 или 27%? А остальные 75%? Какими методами?

 

В настоящее время в компании знают о всех затратах на переделки, произведенных в прошлых периодах или только учтенных? Это только прямые затраты или с учетом косвенных неизмеримых численно потерь? В числе последних демотивация рабочих из-за невозможности испытывать гордость за свой труд, потеря репутации компании, как поставщика и т. д.

 

Находятся ли процессы компании, производящие дефектные изделия в статистически управляемом состоянии? Если да, тогда только высший менеджмент предприятий компании может изменить ситуацию за счет системных изменений. Если — нет, необходимо срочно заняться устранением особых причин на местах и приведением таких процессов в статистически управляемое (предсказуемое) состояние. Только после этого можно будет заняться системными изменениями.

 

Установка численных целей для нестабильных (непредсказуемых) процессов бессмысленна - никто не может предсказать их поведение. Численные цели для стабильных процессов так же не имеют смысла, так как стабильность говорит о лучшем состоянии процесса с естественным (случайным) разбросом данных вверх и вниз от среднего значения в пределах +/- 3 сигма. Более подробно эти утверждения пояснены в открытом решении "Статистическое управление процессами (SPC) против Нормирования производственных процессов и операций".

 

Э. Деминг в своей книге "Выход из кризиса" так писал об адекватных целях компании:

 

 

 

Настоящие цели необходимы для оптимизации организации как целого, а не для субоптимизации ее частей. Цель может звучать достаточно обще. Цель без указания методов ее достижения - бессмысленна.

- [2] Э. Деминг

 

 

 

А показатель сокращения в два раза количества неисполненных контрактов по причине ненадлежащего качества? Этот показатель находится в статистически управляемом состоянии или нет? Почему в 2 раза? Как будут оценивать это значение в дальнейшем? Какими методами? Здесь мои комментарии, скорее всего, излишни.

 

Как, вообще, кто-то может придумывать такие цели?

 

Удивляет, что в первом показателе, речь идет о сокращении переделок, именно переделок. Ни слова о новых методах повышения качества процессов, порождающих эти переделки. Даже если бы такие методы и были запланированы, то как понять, еще при их планировании, что они приведут к 25% снижению затрат на устранение дефектов?

 

Что будет с теми организациями, у которых абсолютная величина затрат на устранение дефектов, как результат успешной текущей работы с качеством всех процессов, минимальна среди всех организаций входящих в компанию? Им так же, как и тем, которые не занимались этим вообще, придется изыскать способ снижения этого показателя на 25%? Не меньше? Иначе они проиграют это соревнование?

 

 

 

Менеджмент на основе количественных целей - это попытка управлять, не зная, что делать, которая фактически обычно сводится к управлению с помощью страха.

 

- [2] Э. Деминг, "Выход из кризиса"

 

 

 

Основную опасность несут не сами заявленные показатели, а большая вероятность их использования в системе компенсаций (выплат) руководителям организаций компании. Разве может быть иначе в доминирующем сегодня стиле менеджмента? Высокая степень агрегированности показателей в управлении качеством - это еще один барьер на пути поиска причин "выше по течению". Любой агрегированный показатель (результирующая) скрывает сигналы в данных источников вариабельности, превращая их в шум на уровне результирующей, тем самым лишая персонал возможности видеть сигналы в источниках. Поиск сигналов присутствия особых причин вариабельности это и есть то, чем необходимо заняться для улучшения процессов в первую очередь. В то же время, любые реактивные действия менеджмента на шум - является ошибкой первого рода, лишь ухудшающие положение дел. Важно понимать, что на высоком уровне агрегированности в виде сигналов будут заметны только катастрофические изменения (Э. Деминг). Что делать после ликвидации или взятия под управление источников особых причин вариабельности смотрите в других материалах.

 

 

 

Поиск «выше по течению» — мощный рычаг в решении проблем смесей компонентов".

 

- Билл Шеркенбах, Ford Motor Company, General Motors.

 

 

 

Уверен, руководители организаций добьются этого показателя. "Благо" в системе управления по целям (MBO) есть много порочных способов для этого. Вот несколько примеров:

 

1. Не улучшая качество процессов проектирования и производства, снизить объем или долю выпуска продукции с наибольшими дефектами.

 

2. Перераспределить часть затрат на устранение дефектов на другие расходные статьи, не затронутые KPI.

 

3. Снизить сроки и затраты на разработку новых изделий за счет сокращения натурных испытаний, заменив их испытаниями цифровой модели.

 

4. Можно расширить границы допусков технических требований или дать расплывчатые определения дефектов. "Благо", что в промышленности не уделяется достаточного внимания операциональным определениям, дефектов в том числе.

 

В моей практике был пример, когда произведенная партия была забракована одним контролером ОТК, а на следующий день, другой контролер не находил причин для браковки и разрешал отгрузку партии покупателю. Так были дефекты или нет?

 

В другом примере, начальник ОТК предложил "замиксовать" дефектные изделия в партию с годными, надеясь, таким образом, снизить потери компании на устранение дефектов. Это действительно могло снизить затраты на переделку, но поставило бы под угрозу дальнейшее сотрудничество с Покупателем "замиксованной" партии.

 

Так для чего служит такой агрегированный показатель, как "затраты на переделку"? Что будут делать ваши сотрудники, если от значения показателя будет зависеть их заработная плата или рейтинги? Вы можете возразить, что надо работать с процессами, производящими дефектные изделия. Да, согласен. Как работать? Что делать? Откуда вы знаете? Если вы знаете, что делать, почему не делали это раньше? В любом случае реальное совершенствование процессов и технологических операций требует времени, а зарплату смогут урезать или понизить рейтинг сотрудника уже сейчас. Подумайте об этом.

 

Жаль, что время и интеллектуальный ресурс всех уровней сотрудников компании будут потрачены на поиск уловок для достижения этого показателя самыми доступными методами. Так, обычно и бывает в системе управления по целям или результатам.

 

 

В моей беседе с директором по качеству крупной российской компании он сообщил:

- Для расчёта заработной платы мы используем не все имеющиеся у нас KPI.

- Понятно, что ваши сотрудники готовы пожертвовать другими KPI для достижения тех, по которым начисляется зарплата, - ответил я.

- Что поделать, это Россия, - посетовал мой собеседник.

- Слишком обобщённо. Это менеджмент вашей компании создаёт такие правила игры, а рабочие вынуждены подстраиваться, если хотят кормить свои семьи. Страна не имеет значения, - пояснил я, будто в пустоту.

 

 

 

 

Ограниченность "управления по целям" коренится в числовых нормах. "Управление по целям" уделяет мало внимания, если вообще это делает, процессам и системам в организации, потенциальным возможностям организации как целого. В результате, эти нормы, стандарты, задания оказываются ничем иным, как произвольными цифрами.

В результате такого подхода рабочие, мастера, руководители оказываются участниками "игр" - необходимость выглядеть хорошо перевешивает заботу о долговременных интересах организации. Очень часто люди теряют перспективу, видение цели того, что они делают на рабочем месте.

 

- [7] Питер Шолтес, (Peter Scholtes, 1938-2009),

"Настольная книга команды"

 

 

 

Если вам догори показатели KPI и рейтинги, лучше постройте по ним контрольные карты Шухарта и проанализируйте их. Получите ответы на каком уровне требуются изменения процессов, генерирующих ваши показатели, а именно, необходимо устранение особых причин или системные изменения.

 

Вырабатывайте конкретные действия, действуйте, проверяйте их эффективность по контрольной карте, подтверждайте свои предположения о выбранных методах улучшений, если потребуется корректируйте или откажитесь от них, для выработки новых методов. Вот вам и Цикл Шухарта-Деминга PDSA в помощь.

 

Этот подход к улучшениям будет иметь больше научной составляющей, чем любой другой, сделает попытки изменений действительно системными и измеримыми, поможет получить реальные знания о ваших процессах.

 

А контрольные карты Шухарта позволят отследить результаты изменений как оперативно, так и в долгосрочной перспективе.

 

Об интерпретации контрольных карт Шухарта много писалось на этом сайте.

 

 

 

P. S.

 

Уже есть задокументированные примеры "снижения" количества переделок по способу 4 этой статьи.

 

"На стане-5000 получили положительный эффект от использования слябов пониженной группы качества. Было доказано (кто бы сомневался - примечание Григорьев С. П.), что снижение качества заготовки допустимо и не оказывает серьезного влияния на качество продукции следующего передела. Готовая продукция соответствует всем требованиям стандартов".

Источник: www.up-pro.ru

 

 

Ранее мной упоминалось в другом открытом решении, но считаю важным повторить здесь.

 

Я считаю, что именно российские госкорпорации наиболее ответственны судьбу экономики России, обладая самыми большими производственными мощностями и человеческими ресурсами. Именно они находятся в привилегированном положении и должны заняться фундаментальными изменениями стиля менеджмента, пока государство поддерживает их госзаказами. Когда государственная поддержка закончится у них не будет ни сил и ни средств для выживания, а тысячи людей потеряют работу. До сих пор нет даже признаков таких преобразований.

Открытые решения

Технический нокаут конкурентов

Нормирование производственных процессов

Использование KPI в системе мотивации

Премирование сотрудников

АСУ ТП. Ошибки первого и второго рода

Построение контрольных карт по неадекватным единицам измерения ведет к ошибочным выводам

Анализ количества исходящих контактов отдела продаж

Управление на основе страха

KPI в управлении качеством

Качество или количество?

Сравнение среднемесячных значений с нормативами для индивидуальных измерений - невежество

Достаточно ли анализа гистограмм распределения? Начинайте с построения контрольных карт Шухарта

Проблемы применения таблиц выборочного приёмочного контроля качества

Деньги есть, знаний не надо - обычная практика доминирующего стиля менеджмента

Субоптимизация на цифровой модели - иллюзия улучшений

Соответствующая спецификации продукция действительно соответствующая?

Правильные и неправильные пути использования полей допусков. Следует ли сортировать продукцию относительно полей допуска на дефектную и бездефектную или пытаться настраивать процесс?

Новые станки, роботизация и приспособления – не панацея!

 

 

 

 

Фундаментальные знания

14 пунктов программы доктора Э. Деминга для менеджмента

Система глубинных знаний. Deming's System of Profound Knowledge (SoPK)

Смертельные болезни и препятствия на пути к преобразованиям

Биографические данные Эдвардса Деминга

Предостережение Э. Деминга в предисловии к его книге «Выход из кризиса»

Вопросы в помощь менеджменту компаний от Эдвардса Деминга

Природа вариабельности

Преобразование и непрерывное совершенствование системы закупок

Эксперимент Э. Деминга с красными бусинами. Dr. Deming's Red Bead Experiment

Эксперимент Э. Деминга "Воронка и мишень". Dr. Deming's Funnel Experiment

Операциональные определения (operational definition)

Всё или ничего вместо использования таблиц для выборочного приемочного контроля

Управление по целям (MBO), что не так?

Система мотивации персонала

О вреде премирования

Бессмысленность поиска примеров

Ошибочная привлекательность конкуренции

Вирусная теория менеджмента

Концепция вариабельности в процессах организационного управления

Концепция вариабельности и управление персоналом

Концепция вариабельности и управление технологическими процессами

Не путайте удачу с успехом

Правила определения отсутствия управляемости по контрольным картам Шухарта

Контрольные карты для альтернативных данных (подсчётов) p-карта, np-карта, C-карта и u-карта или XmR-карта индивидуальных значений?

 Контрольные карты Шухарта  SPC SOFTWARE

Самые эффективные и доступные инструменты статистического управления процессами (Statistical Process Control, SPC):

E-mail: info@deming.pro

Тел.: (812) 679-79-71

Россия, Санкт-Петербург

Центр инновационного менеджмента Э. Деминга и Статистического управления процессами

 KPI (КПЭ)управление качеством

Не увлекайтесь агрегированными числовыми показателями KPI в управлении качеством

 

Одна крупнейшая российская госкорпорация на своем корпоративном сайте сообщила о формировании единой модели управления качеством продукции всех организаций в составе компании. При этом, были названы конкретные численные цели, как очередной пример невежества современного менеджмента.

 

Наша команда выступала с докладом о важности фундаментальных изменений в этой госкорпорации и продемонстрировала доказательства отсутствия необходимых для этого знаний в госкорпорации на конкретных примерах. Часть этих примеров и доводов представлены в этой статье.

 

Материал подготовил: Григорьев С. П.

 

 

 

 

"Результатами работы к 2025 году должны стать снижение до 25% затрат на устранение дефектов продукции, выявляемых на стадии разработки и производства, а также исключение срывов исполнения государственных целевых программ и сокращение в два раза числа неисполненных контрактов по причине ненадлежащего качества. Это должно позволить формировать единую картину состояния качества продукции всех организаций в составе компании и повысить эффективность функционирования систем управления качеством".

 

Источник: сайт госкорпорации

 

 

Комментарий

 

 

Если можно добиться цели без метода, то почему вы не сделали это в прошлом году?

- Ллойд С. Нельсон,

Nashua Corporation, [2] Выход из кризиса

 

 

 

Есть в декларации один плюс - компания открыто сообщила о своих проблемах в таких масштабах. Но своими силами эти проблемы по-видимому не решить. Иначе, почему они не сделали это раньше?

 

 

 

Мы не сможем решить наши проблемы на том же уровне мышления, на котором они были созданы.

 

- Альберт Эйнштейн, 1879-1955

 

 

Принятые методы управление по целям (числам), поражают. Достаточно к 2025 году снизить на 25% затраты на устранения дефектов. Откуда это число 25%? Почему не 23 или 27%? А остальные 75%? Какими методами?

 

В настоящее время в компании знают о всех затратах на переделки, произведенных в прошлых периодах или только учтенных? Это только прямые затраты или с учетом косвенных неизмеримых численно потерь? В числе последних демотивация рабочих из-за невозможности испытывать гордость за свой труд, потеря репутации компании, как поставщика и т. д.

 

Находятся ли процессы компании, производящие дефектные изделия в статистически управляемом состоянии? Если да, тогда только высший менеджмент предприятий компании может изменить ситуацию за счет системных изменений. Если — нет, необходимо срочно заняться устранением особых причин на местах и приведением таких процессов в статистически управляемое (предсказуемое) состояние. Только после этого можно будет заняться системными изменениями.

 

Установка численных целей для нестабильных (непредсказуемых) процессов бессмысленна - никто не может предсказать их поведение. Численные цели для стабильных процессов так же не имеют смысла, так как стабильность говорит о лучшем состоянии процесса с естественным (случайным) разбросом данных вверх и вниз от среднего значения в пределах +/- 3 сигма. Более подробно эти утверждения пояснены в открытом решении "Статистическое управление процессами (SPC) против Нормирования производственных процессов и операций".

 

Э. Деминг в своей книге "Выход из кризиса" так писал об адекватных целях компании:

 

 

 

Настоящие цели необходимы для оптимизации организации как целого, а не для субоптимизации ее частей. Цель может звучать достаточно обще. Цель без указания методов ее достижения - бессмысленна.

- [2] Э. Деминг

 

 

 

А показатель сокращения в два раза количества неисполненных контрактов по причине ненадлежащего качества? Этот показатель находится в статистически управляемом состоянии или нет? Почему в 2 раза? Как будут оценивать это значение в дальнейшем? Какими методами? Здесь мои комментарии, скорее всего, излишни.

 

Как, вообще, кто-то может придумывать такие цели?

 

Удивляет, что в первом показателе, речь идет о сокращении переделок, именно переделок. Ни слова о новых методах повышения качества процессов, порождающих эти переделки. Даже если бы такие методы и были запланированы, то как понять, еще при их планировании, что они приведут к 25% снижению затрат на устранение дефектов?

 

Что будет с теми организациями, у которых абсолютная величина затрат на устранение дефектов, как результат успешной текущей работы с качеством всех процессов, минимальна среди всех организаций входящих в компанию? Им так же, как и тем, которые не занимались этим вообще, придется изыскать способ снижения этого показателя на 25%? Не меньше? Иначе они проиграют это соревнование?

 

 

 

Менеджмент на основе количественных целей - это попытка управлять, не зная, что делать, которая фактически обычно сводится к управлению с помощью страха.

 

- [2] Э. Деминг, "Выход из кризиса"

 

 

 

Основную опасность несут не сами заявленные показатели, а большая вероятность их использования в системе компенсаций (выплат) руководителям организаций компании. Разве может быть иначе в доминирующем сегодня стиле менеджмента? Высокая степень агрегированности показателей в управлении качеством - это еще один барьер на пути поиска причин "выше по течению". Любой агрегированный показатель (результирующая) скрывает сигналы в данных источников вариабельности, превращая их в шум на уровне результирующей, тем самым лишая персонал возможности видеть сигналы в источниках. Поиск сигналов присутствия особых причин вариабельности это и есть то, чем необходимо заняться для улучшения процессов в первую очередь. В то же время, любые реактивные действия менеджмента на шум - является ошибкой первого рода, лишь ухудшающие положение дел. Важно понимать, что на высоком уровне агрегированности в виде сигналов будут заметны только катастрофические изменения (Э. Деминг). Что делать после ликвидации или взятия под управление источников особых причин вариабельности смотрите в других материалах.

 

 

 

Поиск «выше по течению» — мощный рычаг в решении проблем смесей компонентов".

 

- Билл Шеркенбах, Ford Motor Company, General Motors.

 

 

 

Уверен, руководители организаций добьются этого показателя. "Благо" в системе управления по целям (MBO) есть много порочных способов для этого. Вот несколько примеров:

 

1. Не улучшая качество процессов проектирования и производства, снизить объем или долю выпуска продукции с наибольшими дефектами.

 

2. Перераспределить часть затрат на устранение дефектов на другие расходные статьи, не затронутые KPI.

 

3. Снизить сроки и затраты на разработку новых изделий за счет сокращения натурных испытаний, заменив их испытаниями цифровой модели.

 

4. Можно расширить границы допусков технических требований или дать расплывчатые определения дефектов. "Благо", что в промышленности не уделяется достаточного внимания операциональным определениям, дефектов в том числе.

 

В моей практике был пример, когда произведенная партия была забракована одним контролером ОТК, а на следующий день, другой контролер не находил причин для браковки и разрешал отгрузку партии покупателю. Так были дефекты или нет?

 

В другом примере, начальник ОТК предложил "замиксовать" дефектные изделия в партию с годными, надеясь, таким образом, снизить потери компании на устранение дефектов. Это действительно могло снизить затраты на переделку, но поставило бы под угрозу дальнейшее сотрудничество с Покупателем "замиксованной" партии.

 

Так для чего служит такой агрегированный показатель, как "затраты на переделку"? Что будут делать ваши сотрудники, если от значения показателя будет зависеть их заработная плата или рейтинги? Вы можете возразить, что надо работать с процессами, производящими дефектные изделия. Да, согласен. Как работать? Что делать? Откуда вы знаете? Если вы знаете, что делать, почему не делали это раньше? В любом случае реальное совершенствование процессов и технологических операций требует времени, а зарплату смогут урезать или понизить рейтинг сотрудника уже сейчас. Подумайте об этом.

 

Жаль, что время и интеллектуальный ресурс всех уровней сотрудников компании будут потрачены на поиск уловок для достижения этого показателя самыми доступными методами. Так, обычно и бывает в системе управления по целям или результатам.

 

 

В моей беседе с директором по качеству крупной российской компании он сообщил:

- Для расчёта заработной платы мы используем не все имеющиеся у нас KPI.

- Понятно, что ваши сотрудники готовы пожертвовать другими KPI для достижения тех, по которым начисляется зарплата, - ответил я.

- Что поделать, это Россия, - посетовал мой собеседник.

- Слишком обобщённо. Это менеджмент вашей компании создаёт такие правила игры, а рабочие вынуждены подстраиваться, если хотят кормить свои семьи. Страна не имеет значения, - пояснил я, будто в пустоту.

 

 

 

 

Ограниченность "управления по целям" коренится в числовых нормах. "Управление по целям" уделяет мало внимания, если вообще это делает, процессам и системам в организации, потенциальным возможностям организации как целого. В результате, эти нормы, стандарты, задания оказываются ничем иным, как произвольными цифрами.

В результате такого подхода рабочие, мастера, руководители оказываются участниками "игр" - необходимость выглядеть хорошо перевешивает заботу о долговременных интересах организации. Очень часто люди теряют перспективу, видение цели того, что они делают на рабочем месте.

 

- [7] Питер Шолтес, (Peter Scholtes, 1938-2009),

"Настольная книга команды"

 

 

 

Если вам догори показатели KPI и рейтинги, лучше постройте по ним контрольные карты Шухарта и проанализируйте их. Получите ответы на каком уровне требуются изменения процессов, генерирующих ваши показатели, а именно, необходимо устранение особых причин или системные изменения.

 

Вырабатывайте конкретные действия, действуйте, проверяйте их эффективность по контрольной карте, подтверждайте свои предположения о выбранных методах улучшений, если потребуется корректируйте или откажитесь от них, для выработки новых методов. Вот вам и Цикл Шухарта-Деминга PDSA в помощь.

 

Этот подход к улучшениям будет иметь больше научной составляющей, чем любой другой, сделает попытки изменений действительно системными и измеримыми, поможет получить реальные знания о ваших процессах.

 

А контрольные карты Шухарта позволят отследить результаты изменений как оперативно, так и в долгосрочной перспективе.

 

Об интерпретации контрольных карт Шухарта много писалось на этом сайте.

 

 

 

P. S.

 

Уже есть задокументированные примеры "снижения" количества переделок по способу 4 этой статьи.

 

"На стане-5000 получили положительный эффект от использования слябов пониженной группы качества. Было доказано (кто бы сомневался - примечание Григорьев С. П.), что снижение качества заготовки допустимо и не оказывает серьезного влияния на качество продукции следующего передела. Готовая продукция соответствует всем требованиям стандартов".

Источник: www.up-pro.ru

 

 

Ранее мной упоминалось в другом открытом решении, но считаю важным повторить здесь.

 

Я считаю, что именно российские госкорпорации наиболее ответственны судьбу экономики России, обладая самыми большими производственными мощностями и человеческими ресурсами. Именно они находятся в привилегированном положении и должны заняться фундаментальными изменениями стиля менеджмента, пока государство поддерживает их госзаказами. Когда государственная поддержка закончится у них не будет ни сил и ни средств для выживания, а тысячи людей потеряют работу. До сих пор нет даже признаков таких преобразований.