Знания - прибыль

Технический нокаут конкурентов

 

Используемый в данном кейсе подход, можно применять в любых системах поставок материалов и предоставления услуг, по любым показателям качества, востребованным покупателями и заказчиками. Если вы не сможете его использовать из-за недостаточного уровня качества ваших продуктов и/или услуг, будьте уверены, ваши конкуренты рано или поздно воспользуются им.

 

Материал подготовил: Григорьев С. П.

 

Технический нокаут — положение в боксёрском матче, при котором один из боксёров не способен продолжать бой, находясь при этом на ногах и в сознании.

 

Руководитель компании поставщика подшипников распределительного вала (далее Поставщик) на один из крупнейших автомобильный завод России (далее Покупатель) обратился ко мне с просьбой проанализировать выход критически важной для его Покупателя характеристики поставляемых подшипников.

 

Мы собрали данные этой характеристики, и построили по ним контрольные карты средних значений и размахов подгрупп. Процесс Поставщика показал разумную степень статистической управляемости, а следовательно, высокую степень предсказуемости работы в будущем, если процесс не выйдет из-под контроля. Между прочим, лучшим инструментом для получения сигналов о выходе процесса из под-контроля являются контрольные карты Шухарта.

 

Рассчитанные по естественным контрольным границам процесса (NPL) индексы фактической воспроизводимости Cp (жизненное пространство процесса) и Cpk (центрированность процесса) относительно поля требований спецификации Покупателя, составили: Cp=5,0; Cpk=4,1. Смотрите Рисунок 1. и Рисунок 2.

 

Эмпирическое правило распределения данных в стабильной системе.

Рис. 1. Фактическая воспроизводимость стабильного процесса.

 

Эмпирическое правило распределения данных в стабильной системе.

Рис. 2. Расчет индексов воспроизводимости для статистически устойчивого процесса.

 

Это вполне удовлетворяло Поставщика. Для производства, это очень хорошие показатели, даже на мировом уровне. Ранее Поставщика интересовало только то, что качество его изделий на 100% удовлетворяет требованиям спецификаций Покупателя и он вообще не производил дефектных изделий. Несмотря на это, мы предложили ему продолжить улучшение процесса настройкой его среднего (центрирование – увеличение значения Cpk до значения близкого к Cp) по номиналу поля спецификации, обычно это несложно решаемая задача. Я дал несколько рекомендаций и производство легко центрировало процесс по номиналу в течение 1 дня. Еще одной рекомендаций было не останавливаться на достигнутом и по возможности продолжить совершенствовать процесс, уменьшая его естественный разброс 6σ=UNPL(x)-LNPL(x).

 

Самое интересное и полезное для Поставщика, что такие характеристики процесса предоставляют ему большие нереализованные возможности. Я рекомендовал обратиться ко всем покупателям его продукции с предложением ужесточить требования спецификации к поставщикам таких же изделий, что создаст серьезные препятствия для его конкурентов, а сам Поставщик сможет увеличить объемы поставок за счет замещения объемов, поставляемых конкурентами.

 

Интерес Покупателя в пересмотре границ допусков:

1. увеличение общей надежности и качества сборки с участием подшипников Поставщика за счет снижения вариабельности ключевых характеристик качества;

2. одновременное снижение себестоимости изделий Покупателя благодаря преимуществам от перехода на работу с одним поставщиком. См. открытое решение: "Преобразование и непрерывное совершенствование системы закупок".

 

Принцип такого сотрудничества между Поставщиком и Покупателем основан не на попытках залезть в карман друг друга, а на сотрудничестве, когда выигрывают все.

 

Если конкуренты, до момента усовершенствования своих операций, будут готовы отбраковывать свою продукцию и поставлять только находящуюся в суженном поле допуска, это поставит их в положение, когда придется компенсировать потери от производства дефектной продукции ценой поставки другим покупателям и (или) работать, принимая на себя серьезные потери, сокращая важные для выживания расходы. Так будет, пока конкуренты не займутся улучшением качества продукции. Но для этого, им понадобится очень много: новые знания и время.

 

До нашего знакомства ни один продавец и руководители отдела продаж компании Поставщика не знали, как использовать имеющиеся в их распоряжении возможности. Да и, откуда они могли знать об этом? Часто сотрудники отдела снабжения покупателя не осведомлены о потребностях собственной компании на этом уровне мышления.

 

Помните цепную реакцию Деминга?

 

 

Улучшайте качество

За счет меньшего количества ошибок, переделок и задержек, а также лучшего использования машинного времени и материалов уменьшатся затраты

Повысится производительность

Займете рынок, предлагая лучшее качество по более низкой цене

Останетесь в деле

Сохраните и умножите количество рабочих мест

 

 

Рис. 3. Цепная реакция Деминга

 

 

Важен акцент не только на качестве, но и на постоянном изучении потребностей ваших клиентов. Что на самом деле надо Покупателю?

 

 

 

Потребитель — самое важное звено производственной линии. Если никто не будет покупать нашу продукцию, нам придется закрыть завод. Можно добиться 100%-гo успеха в рамках производства и, в конце концов, обанкротиться.  - [2] Эдвардс Деминг

 

 

 

Эмпирическое правило распределения данных в стабильной системе.

Рис. 4. Нет дефектов и нет работы.

 

 

Конкуренты Поставщика долгое время спокойно почивали на лаврах, их устраивало попадание изделий в границы спецификации (допуска) Покупателя. Они не задумывались о возможности резкого снижения спроса на их изделия из-за перехода конкурентной борьбы на новый уровень мышления. Почему попадания в поле допуска недостаточно, смотрите в материале по функции потерь качества Тагути.

 

 

 

Но что же нужно потребителю? Как мы можем стать ему полезными? Что, как он думает, ему надо? Сможет ли он заплатить за это? Никто не знает ответов на все вопросы. К счастью, хорошему менеджменту и не нужно демонстрировать «чудеса осведомленности». Обязательность изучения нужд потребителей и заботы о производимых продуктах были центральными доктринами качества, которым начиная с 1950г. обучался японский менеджмент.

 

Главнейший принцип при этом состоит в том, что цель изучения потребителя - понимание его нужд и потребностей и на этой основе разработка товаров и услуг, способных улучшить качество жизни покупателя в будущем.  - [2] Эдвардс Деминг

 

 

 

Эмпирическое правило распределения данных в стабильной системе.

Рис. 5. Нет дефектов, но есть работа.

 

 

Важно

 

Уверен, поняв суть этого кейса, многие смогут привести множество примеров подобных технических нокаутов конкурентов в мировых масштабах.

 

Примерами может служить экспансия японских автомобилей и бытовой техники на американский рынок в начале 80-х годов прошлого века. Для американского бизнеса это было как гром среди ясного неба.

 

Ещё они пример, экспансия на рынок космических грузовых перевозок молодой американской компании SpaceX, США, предлагая высокую надёжность запусков и самые низкие цены на эти услуги. Транспортировка грузов и астронавтов средствами доставки SpaceX в рамках программы NASA Commercial Orbital Transportation Services на МКС уже реальность. Напомню, что SpaceX основана в 2002 году Илоном Маском.

 

 

В апреле 2019 года я выступал на специально организованном в Роскосмосе совещании с двухчасовым докладом перед руководством Роскосмоса по качеству и надёжности. В совещании принимали участие: Заместитель генерального директора по ракетостроению, эксплуатации наземной космической инфраструктуры, обеспечению качества и надежности, директора по качеству следующих предприятий госкорпорации: ФГУП ЦНИИмаш, ГНЦ ФГУП «Центр Келдыша», ФГУП «НПО «Техномаш», АО «РКЦ «Прогресс», АО «НПО Лавочкина», ПАО «РКК «Энергия», ФГУП «ЦЭНКИ», АО «ГКНПЦ им. М.В. Хруничева». Доклад содержал критическую оценку текущего состояния дел в области управления качеством на предприятиях Роскосмоса и демонстрировал нереализованной потенциал. Один из тезисов доклада свидетельствовал, о том что все конкурентные Роскосмосу ракетостроительные корпорации мира давно работают над обузданием вариабельности и конкурируют за лучшую систему управления работой людей в их компаниях. Мной были предложены необходимые конкретные меры по трансформации системы управления в госкорпорации и экстренном начале системной работы с качеством как собственного производства, так и по всей цепи поставок компонентов с помощью представленных методов и инструментов.

 

Очень часто я слышу от высшего менеджмента, что их интересует в первую очередь рост продаж, а качество, где-то на втором месте. Удивительно, но они забывают, что объём продаж и доля рынка, это следствие, а не причина. Вам нужны доказательства причинно-следственной связи? Смотрите представленные ниже материалы.

 

 

Улучшайте качество

За счет меньшего количества ошибок, переделок и задержек, а также лучшего использования машинного времени и материалов уменьшатся затраты

Повысится производительность

Займете рынок, предлагая лучшее качество по более низкой цене

Останетесь в деле

Сохраните и умножите количество рабочих мест

 

 

Рис. 3. Цепная реакция Деминга

 

 

 

Рисунок 4. Производство рассматривается как система. Э. Деминг (1950г., Япония)

 

Рисунок 4. Производство рассматривается как система (материалы лекций Э. Деминга, 1950г., Япония)

 

 

 

Схема иллюстрирует направление не только потока материалов, но и потока информации, необходимой для управления компанией, как системой. Использование схемы обеспечивает обратную связь для постоянного усовершенствования товара или услуги, для непрерывного обучения.  -  [2] Э. Деминг

 

Открытые решения

Технический нокаут конкурентов

 

Как статистическая оценка параметров качества продукции поставщика авто-компонентов в кратчайшие сроки привела его к значительному увеличению объема продаж и прибыли.

Нормирование производственных процессов

 

Статистическое управление процессами (SPC) против Нормирования производственных процессов и операций. Тест на уровень организационного развития.

Использование KPI в системе мотивации

 

Каждый представляет или пытается подать себя в выгодном свете для собственного выживания. Организация в целом проигрывает.

Премирование сотрудников

 

Премировать или депремировать сотрудников компании, за результат отчетного периода в пределах системы, все равно, что вознаграждать за выигрыш в лотерею или наказывать за проигрыш

АСУ ТП. Ошибки первого и второго рода

 

Контрольные карты шухарта позволяют получить индивидуальную сигнатуру сбоев и отследить проблемы с процессами и оборудованием на ранней стадии до того, как будет достигнута граница аварийного состояния.

Построение контрольных карт по неадекватным единицам измерения ведет к ошибочным выводам

 

Все записи велись в корпоративной информационной системе (КИС) с переносом полученных измерений с дисплея высокоточного дорогого измерительного оборудования. И все бы ничего, но результаты испытаний никто в компании не анализировал.

Анализ количества исходящих контактов отдела продаж

 

Самое важное применение принципов статистического контроля качества, под которыми я подразумеваю знания об общих и особых причинах вариаций, в управлении человеческими ресурсами.

 

Управление на основе страха

 

Люди на производстве будут заняты поиском способов сокрытия проблем любой ценой.

KPI в управлении качеством

 

Одна российская госкорпорация на своем корпоративном сайте сообщила о конкретных численных целях в области качества. Но если можно добиться цели без метода, то почему они не сделали это в прошлом году?

Качество или количество?

 

«На вашей фабрике применяется система сдельной оплаты. Не существует лучшей гарантии некачественной работы».  Э. Деминг

Сравнение среднемесячных значений с нормативами для индивидуальных измерений - невежество

 

В этом случае среднемесячное индивидуальных измерений, подобно средней температуре по больнице 36,6 °C, где все лежат при смерти.

Достаточно ли анализа гистограмм распределения? Начинайте с построения контрольных карт Шухарта

 

Анализ гистограмм распределения, расчет индексов воспроизводимости Cp и Cpk без понимания статистического состояния процесса - невежество!

Проблемы применения таблиц выборочного приёмочного контроля качества

 

Применение стандартов выборочного контроля по количественному и альтернативному признаку не дают представления о контролируемой партии и вводят в заблуждение поставщиков и потребителей.

Деньги есть, знаний не надо - обычная практика доминирующего стиля менеджмента

 

Надо заметить, что такого бросающегося в глаза порядка, я не видел ни на одном предприятии. Как оказалось позже, это единственное, что можно было сделать имея финансовые возможности.

Субоптимизация на цифровой модели - иллюзия улучшений

 

Проектируя в CAD полагаетесь на испытания цифровой модели построенной в номинале? Тогда ждите проблем со сборкой узлов и поведением готового изделия в реальных условиях.

Соответствующая спецификации продукция действительно соответствующая?

 

Проблемы возникающие при разделении продукции на соответствующую и несоответствующую спецификации.

Правильные и неправильные пути использования полей допусков. Следует ли сортировать продукцию относительно полей допуска на дефектную и бездефектную или пытаться настраивать процесс?

Новые станки, роботизация и приспособления – не панацея!

 

Мы представляем материал на одну из самых спорных тем в управлении производительностью и качеством - увлечение всеобщей роботизацией и покупкой нового оборудования. Когда же действительно наступает время задуматься о приобретении нового оборудования?

 

 

 

 

Фундаментальные знания

14 пунктов программы доктора Э. Деминга для менеджмента

Система глубинных знаний. Deming's System of Profound Knowledge (SoPK)

Смертельные болезни и препятствия на пути к преобразованиям

Биографические данные Эдвардса Деминга

Предостережение Э. Деминга в предисловии к его книге «Выход из кризиса»

Вопросы в помощь менеджменту компаний от Эдвардса Деминга

Природа вариабельности

Преобразование и непрерывное совершенствование системы закупок

Эксперимент Э. Деминга с красными бусинами. Dr. Deming's Red Bead Experiment

Эксперимент Э. Деминга "Воронка и мишень". Dr. Deming's Funnel Experiment

Операциональные определения (operational definition)

Всё или ничего вместо использования таблиц для выборочного приемочного контроля

Управление по целям (MBO), что не так?

Система мотивации персонала

О вреде премирования

Бессмысленность поиска примеров

Ошибочная привлекательность конкуренции

 

Теги статьи

Статистический контроль качества, повышение качества, рост производительности, рост конкурентоспособности, конкурентоспособность, рост объема продаж, рост совокупной прибыли, превосходство над конкурентами, что нужно покупателю, обойти конкурентов, конкурентное преимущество в прибыль, как продать лучшее качество, продукция произведенная стабильными процессами, индексы воспроизводимости, конкурентное предложение покупателю.

 

Самые эффективные и доступные инструменты статистического управления процессами (Statistical Process Control, SPC):

E-mail: info@deming.pro

Тел.: (812) 679-79-71

Центр инновационного менеджмента Э. Деминга и Статистического управления процессами

Россия, Санкт-Петербург

Эмпирическое правило распределения данных в стабильной системе.

Эмпирическое правило распределения данных в стабильной системе.

Эмпирическое правило распределения данных в стабильной системе.

Эмпирическое правило распределения данных в стабильной системе.

Эмпирическое правило распределения данных в стабильной системе.

Рисунок 4. Производство рассматривается как система. Э. Деминг (1950г., Япония)

Эмпирическое правило распределения данных в стабильной системе.

Эмпирическое правило распределения данных в стабильной системе.

Эмпирическое правило распределения данных в стабильной системе.

Эмпирическое правило распределения данных в стабильной системе.

Рисунок 4. Производство рассматривается как система. Э. Деминг (1950г., Япония)

Эмпирическое правило распределения данных в стабильной системе.

Эмпирическое правило распределения данных в стабильной системе.

Эмпирическое правило распределения данных в стабильной системе.