Анализ количества исходящих контактов отдела продаж и произвольных норм, предъявляемых руководителем к продавцам

Материал подготовил: научный директор Центра AQT Григорьев С. П..

Бесплатный доступ к статьям нисколько не уменьшает ценности изложенных в них материалов.

В одной компании, где я осуществлял работу в рамках пилотного сотрудничества, руководитель выражал недовольство объемами продаж, и связывал это с количеством исходящих контактов отдела продаж текущим и потенциальным клиентам.

"Многие знают о статистическом контроле качества на производстве. Это важно, но производство лишь малая часть общей системы. Можно добиться 100%-гo успеха в рамках производства и, в конце концов, обанкротиться. Самое важное применение принципов статистического контроля качества, под которыми я подразумеваю знания об общих и особых причинах вариаций, в управлении человеческими ресурсами".

[3] У. Эдвардс Деминг, "Новая экономика"
(W. Edwards Deming, "The New Economics")

Невыполнение плана исходящих контактов в день грозило сотрудникам разбирательством с руководителем, и деморализовало обе стороны. Не могло и быть речи о гордости продавцов за свою работу. Руководитель хотел выяснить является ли такое разбирательство с продавцами вмешательством в работу стабильного процесса или попыткой устранить особые причины вариаций и как ему действовать.

Мы с руководителем выработали операциональное определение исходящих контактов и в соответствии с ним, продавцы собирали данные в контрольные листы в течение каждого рабочего дня 10-ти последовательных недель. Мы объяснили сотрудникам, для чего собираем данные, благодаря этому была обеспечена приемлемая достоверность отражаемых данных.

Для анализа и аналитического исследования была выбрана C-карта (рисунок 1), т. к. исходящие звонки представляют собой дискретные события с постоянной областью определения в один рабочий день, т. е. с большой вероятностью основаны на распределении Пуассона. В правильности этого предположения мы смогли убедиться гораздо позже, когда построили по этим данным XmR-карту, смотрите рисунок 2 ниже. Почему мы говорим о вероятности пуассоновского распределения смотрите в переведенной нами статье Дональда Уилера: Контрольные карты для альтернативных данных (атрибутов, подсчётов) p-карта, np-карта, C-карта и u-карта или одна XmR-карта индивидуальных значений?.

Контрольная карту Шухарта. C-карта событий (исходящих контактов).

Рисунок 1. Контрольная C-карта событий (исходящих контактов). Условные обозначения: UCL(x) – верхняя контрольная граница процесса; CL(x) – среднее процесса; LCL(x) – нижняя контрольная граница процесса; ось Y – количество исходящих контактов; ось X – поток рабочего времени с делениями в один день.. Литература: Правила построения контрольных карт Шухарта смотрите в ГОСТ Р 50779.42-99 (ИСО 8258-91) - [11.1] Статистические методы. Контрольные карты Шухарта.

XmR-карта индивидуальных значений и скользящих размахов для дискретных значений ежедневных
            исходящих звонков

Рисунок 2. XmR-карта индивидуальных значений и скользящих размахов для дискретных значений ежедневных исходящих звонков (подсчёты на постоянную область определения) за первые десять рабочих недель. Рисунок подготовлен с помощью нашего ПО Контрольные карты Шухарта ПРО-Аналитик (для Excel +Power Query).

Контрольная C-карта (Рис.1) показала, что процесс "производства" исходящих контактов в течение всех рабочих дней 10-ти последовательных недель находился в статистически управляемом состоянии (нет точек выходящих за контрольные пределы со средним: 38 и верхней и нижней контрольными границами: 56 и 19 исходящих контактов в день, соответственно.

Статистически управляемое состояние говорит о том, что продавцы делают все зависящее от них, а выявленная вариабельность количества исходящих контактов полностью обусловлена самой системой (общими причинами), ответственность за проектирование которой, несет сам руководитель. Статистически управляемое состояние процесса позволяет предсказывать его поведение в будущем, если он не выйдет из-под контроля (это сразу же покажут контрольные карты), или сама система процесса не будет значимо изменена менеджментом.

"Явление следует называть управляемым тогда, когда, используя прошлый опыт, мы можем предсказать, по крайней мере в некоторых пределах, каких его вариаций можно ожидать в будущем".

- [4] Уолтер Эндрю Шухарт (Walter A Shewhart), «Экономический контроль качества производимой продукции» (Economic Control of Quality of Manufactured Product)

Попытки руководителя разобраться с каждым привлекающим его внимание случаем низкого количества исходящих контактов, являются вмешательством в работу стабильной системы, и лишь ухудшают дело.

Предостережение: недопустимо любое вмешательство в процесс, находящийся в статистически управляемом состоянии, в виде дополнительных внешних компенсирующих (реактивных) воздействий на его участников по точечным результатам оцениваемого параметра, например, наказания «худших», поощрения «лучших», навешивание сотрудникам «ярлыков», ранжирования персонала по результатам, требование выполнения плановых показателей вне возможностей стабильной системы и т. п. В любом случае такое вмешательство, будет увеличивать вариабельность показателей вплоть до вывода процесса из статистически управляемого состояния, сконцентрирует внимание участников процесса на индивидуальных результатах оцениваемого параметра, внутренней конкуренции, а не на работе в команде по целям компании как системы. См. пояснение реакции стабильного процесса на любое вмешательство в его работу в эксперименте Э. Деминга Воронка и мишень, а также немного о парадигмах руководителей в части мотивации персонала в статье: Система мотивации персонала.

Без изменений самой системы, в которой существует процесс «производства» исходящих контактов бессмысленно ожидать от продавцов других показателей. Конечно, мы не берем в расчет такие способы достижения плановых норм как фальсификация данных; или увеличение количества исходящих контактов за счет других не менее важных работ, обусловленных той же системой; или путем дополнительного найма новых продавцов (увеличение расходов компании).

"Недостижимая цель приводит к раздражению и деморализации. Иными словами, должен существовать способ достижения цели. Но какой именно? Когда компания назначает человека ответственным за цель, она обязана дать ему ресурсы для ее достижения".

[3] У. Эдвардс Деминг, "Новая экономика"
(W. Edwards Deming, "The New Economics")

В своей практике, я встречал случай управления по целям в виде плана для стабильной системы, превышающего верхнюю естественную контрольную границу процесса на 10 Сигма.

Руководитель не был доволен таким положением дел, и предложил проанализировать следующие рабочие недели. Т. к. предыдущие 10 недель количество исходящих контактов уверенно демонстрировали статистически управляемое состояние, мы продлили контрольные границы в будущее, на следующие 10 недель, прогнозируя те же результаты. Нанесли на карту будущего план по исходящим контактам, навязанный руководителем (Рис. 3).

XmR-карта индивидуальных значений и скользящих размахов для дискретных значений ежедневных исходящих звонков

Рисунок 3. C-карта. Условные обозначения: UCL(x) – предсказанные верхняя контрольная граница процесса, CL(x) – среднее процесса, LCL(x) – нижняя контрольная граница процесса; ось Y – количество исходящих контактов; ось X – поток рабочего времени с делениями в один день.

Контрольная карта следующих 10-ти недель показала процесс, находящийся в статистически управляемом состоянии, а количество исходящих контактов так и не вышло за контрольную границу в сторону навязанного менеджментом плана (Рис. 4).

XmR-карта индивидуальных значений и скользящих размахов для дискретных значений ежедневных исходящих звонков

Рисунок 4. C-карта. Условные обозначения: UCL(x) – предсказанные верхняя контрольная граница процесса, CL(x) – среднее процесса, LCL(x) – нижняя контрольная граница процесса; ось Y – количество исходящих контактов; ось X – поток рабочего времени с делениями в один день.

В разговоре с продавцами, я выяснил, что они не могут совершать большее количество звонков из-за другой работы, которую приходится им делать в течение рабочего дня. Им приходится находить баланс между всеми возлагаемыми на них работами.

Я рекомендовал руководителю устранить навязанные произвольные планы (нормы) в виде количества исходящих контактов (цель без методов ее достижения бесполезна и вредна), прекратить реактивное вмешательство в ход процесса и заняться оптимизацией взаимодействия всех компонентов системы по ее целям, а не пытаться достичь субоптимизации по какому-либо показателю (это является его прямой обязанностью). В его случае, только изменение самой системы с помощью предложенных Э. Демингом методов, предоставляющих менеджменту свободу для творчества в их реализации, сможет помочь продавцам осуществлять большие продажи. Я умышленно подчеркиваю термин "продажи", а не "исходящие контакты". Ведь именно увеличивающиеся продажи интересуют руководителя и являются целью системы в целом.

Для улучшения системы в эксперименте Э. Деминга с красными бусинами, достаточно было изменить их содержание во входящем сырье – смеси красных и белых бусин.

Непрерывно улучшайте качественные характеристики многочисленных «входов» в процесс, добиваясь их минимальной вариабельности и настраивая среднее для цели оптимизации всей системы с использованием наиважнейшего инструмента – контрольных карт Шухарта и методов предложенных Э. Демингом.

"Надежды без метода их воплощения останутся и дальше надеждами. Четырнадцать пунктов менеджмента и устранение смертельных болезней и препятствий, дают такой метод".

[2] Э. Деминг,"Выход из кризиса"
(W. Edwards Deming, "Out of the Crisis")

А когда изменения будут произведены, для оценки их эффективности будет достаточно проанализировать ход процесса, относительно построенных до изменений и продленных в будущее контрольных границ. Если контрольная карта выявит выход процесса из предыдущего статистически устойчивого состояния и переход в новое устойчивое состояние, это будет свидетельствовать о степени и качестве (улучшений или ухудшений) произведенных системных изменений. Если нет - ваши действия были бесполезны для анализируемого показателя.

Уже позже с помощью нашего программного обеспечения мы построили контрольную XmR-карту для всех 20 недель с использованием функции закрепления контрольных пределов, рассчитанных с первой до десятой недели включительно, смотрите рисунок 5. Хотя это не изменило выводов о возможностях системы и необоснованности завышенных требований руководства к процессу, можно было продолжить исследовать процесс более пристально.

XmR-карта индивидуальных значений и скользящих размахов для дискретных значений ежедневных исходящих звонков

Рисунок 5. XmR-карта индивидуальных значений и скользящих размахов для дискретных значений ежедневных исходящих звонков (подсчёты на постоянную область определения) с закреплением контрольных пределов, центральной линии и линии медианы по первым десяти рабочим неделям. Рисунок подготовлен с помощью нашего ПО Контрольные карты Шухарта для Excel.

Применение всех четырёх правил зональных критериев Western Electric к X-карте (верхний график) выявило небольшое смещение серии из восьми точек всей одиннадцатой и частично двенадцатой недели выше среднего процесса закрепленного по первым десяти неделям. Когда процесс демонстрирует состояние близкое к разумной степени статистически устойчивого состояния, следует обратить внимание на такое смещение серии точек и определить вызвавшие его особые причины.

Применение правил 1 и 2 зональных критериев Western Electric к mR-карте (нижний график) выявило особую причину, проявившуюся между средой и четвергом двенадцатой недели. Нужно было разобраться с этой особой причиной по "свежим следам".

Если бы мы построили не C-карту, а XmR-карту индивидуальных значений, мы бы обратили внимание на выявленные в последствии признаки присутствия особых причин и обязательно исследовали их. Почему лучше сразу строить XmR-карту для любых дискретных значений и долей смотрите в переведенной нами статье Дональда Уиллера, ссылку на которую мы уже давали выше: Контрольные карты для альтернативных данных (атрибутов, подсчётов) p-карта, np-карта, C-карта и u-карта или одна XmR-карта индивидуальных значений?.

В PQ Systems мы используем контрольные карты Шухарта в наших системах продаж, поддержки, бухгалтерского учета и других системах. Отслеживая количество исходящих и входящих звонков, продолжительность времени на звонки, количество контактов в каждом периоде, а также другие входные данные, благодаря контрольным картам Шухарта мы можем отслеживать тенденции и устанавливать реалистичные ожидания для отдельных лиц и отдела в целом.

Вы не найдёте ни одного бухгалтера в нашей компании, представляющего чистую прибыль в этом месяце по сравнению с прошлым месяцем. Вместо этого, чистая прибыль отчётного месяца отображается на контрольной карте Шухарта вместе с предыдущими 24 или 36 месяцами.

Одно из самых больших преимуществ контрольных карт заключается в том, что субъективность сводится к минимуму, а решения принимаются на основе полученных данных. Голос процесса говорит вам, что происходит. Когда в систему вносятся изменения с целью улучшения, Контрольная карта Шухарта покажет вам, как процесс ведёт себя после изменения, чтобы вы могли определить результирующий эффект.

- Мэтт Сэвидж, вице-президент PQ Systems, Источник: www.forbes.com

Смотрите фильм о методе оперативного диагностирования изменений в процессе (системе) как положительных, так и отрицательных, с помощью контрольной карты Шухарта.

Видео 1. Метод оперативного диагностирования изменений в процессе (системе).

Как разумно оценить результативность отдельных сотрудников по выбранному параметру, в статистически значимом периоде, смотрите в открытом решении: Ошибочное использование KPI в системе мотивации персонала.