«Недостижимая цель приводит к раздражению и деморализации. Иными словами, должен существовать способ достижения цели. Но какой именно? Когда компания назначает человека ответственным за цель, она обязана дать ему ресурсы для ее достижения».

 

Э. Деминг

 ВариабельностьНавязанные цели

Анализ количества исходящих контактов отдела продаж и произвольных норм, предъявляемых руководителем к продавцам

 

В одной компании, где я осуществлял работу в рамках пилотного сотрудничества, руководитель выражал недовольство объемами продаж, и связывал это с количеством исходящих контактов отдела продаж текущим и потенциальным клиентам.

 

Материал подготовил: Григорьев С. П.

 

 

 

Многие знают о статистическом контроле качества на производстве. Это важно, но производство лишь малая часть общей системы. Можно добиться 100%-гo успеха в рамках производства и, в конце концов, обанкротиться. Самое важное применение принципов статистического контроля качества, под которыми я подразумеваю знания об общих и особых причинах вариаций, в управлении человеческими ресурсами.

- [3] Эдвардс Деминг

 

 

 

 

Невыполнение плана исходящих контактов в день грозило сотрудникам разбирательством с руководителем, и деморализовало обе стороны. Не могло и быть речи о гордости продавцов за свою работу. Руководитель хотел выяснить является ли такое разбирательство с продавцами вмешательством в работу стабильного процесса или попыткой устранить особые причины вариаций и как ему действовать.

 

Мы с руководителем выработали операциональное определение исходящих контактов и в соответствии с ним, продавцы собирали данные в контрольные листы в течение каждого рабочего дня 10-ти последовательных недель. Мы объяснили сотрудникам, для чего собираем данные, благодаря этому была обеспечена приемлемая достоверность отражаемых данных.

 

Для анализа и аналитического исследования была выбрана C-карта, т. к. исходящие звонки представляют собой дискретные события с постоянной областью определения в один рабочий день, т. е. с большой вероятностью основаны на распределении Пуассона. В правильности этого предположения мы смогли убедиться гораздо позже, когда построили по этим данным XmR-карту, смотрите рисунок 1.1. ниже. Почему мы говорим о вероятности пуассоновского распределения смотрите в переведенной нами статье Дональда Уилера: "Когда следует использовать контрольные p-карту, np-карту, C-карту и u-карту для альтернативных данных (подсчётов)?".

 

Контрольная C-карта (Рис.1) показала, что процесс "производства" исходящих контактов в течение всех рабочих дней 10-ти последовательных недель находился в статистически управляемом состоянии (нет точек выходящих за контрольные пределы со средним: 38 и верхней и нижней контрольными границами: 56 и 19 исходящих контактов в день, соответственно. Статистически управляемое состояние говорит о том, что продавцы делают все зависящее от них, а выявленная вариабельность количества исходящих контактов полностью обусловлена самой системой (общими причинами), ответственность за проектирование которой, несет сам руководитель. Статистически управляемое состояние процесса позволяет предсказывать его поведение в будущем, если он не выйдет из-под контроля (это сразу же покажут контрольные карты), или сама система процесса не будет значимо изменена менеджментом с сохранением статистически управляемого состояния.

 

 

 

"Явление следует называть управляемым тогда, когда, используя прошлый опыт, мы можем предсказать, по крайней мере в некоторых пределах, каких его вариаций можно ожидать в будущем".

 

- [4] Уолтер Эндрю Шухарт (Walter A Shewhart),
«Экономический контроль качества производимой продукции» (Economic Control of Quality of Manufactured Product)

 

 

 

Попытки руководителя разобраться с каждым привлекающим его внимание случаем низкого количества исходящих контактов, являются вмешательством в работу стабильной системы, и лишь ухудшают дело.

 

Контрольная карту Шухарта. C-карта событий (исходящих контактов).

Рис.1. Контрольная карту Шухарта. C-карта событий (исходящих контактов). Условные обозначения: UCL(x) – верхняя контрольная граница процесса; CL(x) – среднее процесса; LCL(x) – нижняя контрольная граница процесса; ось Y – количество исходящих контактов; ось X – поток рабочего времени с делениями в один день.

 

Литература: Правила построения контрольных карт Шухарта смотрите в ГОСТ Р 50779.42-99 (ИСО 8258-91) - [11.1]  Статистические методы. Контрольные карты Шухарта.

Статья: Правила определения отсутствия управляемости по контрольным картам.

 

XmR-карта индивидуальных значений и скользящих размахов для дискретных значений ежедневных исходящих звонков.

Рисунок 2. XmR-карта индивидуальных значений и скользящих размахов для дискретных значений ежедневных исходящих звонков (подсчёты на постоянную область определения) за первые десять рабочих недель. Рисунок подготовлен с помощью нашего ПО Контрольные карты Шухарта для Excel.

 

Предостережение: недопустимо любое вмешательство в процесс, находящийся в статистически управляемом состоянии, в виде дополнительных внешних компенсирующих (реактивных) воздействий на его участников по точечным результатам оцениваемого параметра, например, наказания «худших», поощрения «лучших», навешивание сотрудникам «ярлыков», ранжирования персонала по результатам, требование выполнения плановых показателей вне возможностей стабильной системы и т. п. В любом случае такое вмешательство, будет увеличивать вариабельность показателей вплоть до вывода процесса из статистически управляемого состояния, сконцентрирует внимание участников процесса на индивидуальных результатах оцениваемого параметра, внутренней конкуренции, а не на работе в команде по целям компании как системы. См. пояснение реакции стабильного процесса на любое вмешательство в его работу в эксперименте Э. Деминга «Воронка и мишень», а также немного о парадигмах руководителей в части мотивации персонала в разделе «Система мотивации персонала».

 

Без изменений самой системы, в которой существует процесс «производства» исходящих контактов бессмысленно ожидать от продавцов других показателей. Конечно, мы не берем в расчет такие способы достижения плановых норм как фальсификация данных; или увеличение количества исходящих контактов за счет других не менее важных работ, обусловленных той же системой; или путем дополнительного найма новых продавцов (увеличение расходов компании).

 

 

 

Недостижимая цель приводит к раздражению и деморализации. Иными словами, должен существовать способ достижения цели. Но какой именно? Когда компания назначает человека ответственным за цель, она обязана дать ему ресурсы для ее достижения.  - [3] Эдвардс Деминг

 

 

 

В своей практике, я встречал случай управления по целям в виде плана для стабильной системы, превышающего верхнюю естественную контрольную границу процесса на 10 Сигма.

 

Руководитель не был доволен таким положением дел, и предложил проанализировать следующие рабочие недели. Т. к. предыдущие 10 недель количество исходящих контактов уверенно демонстрировали статистически управляемое состояние, мы продлили контрольные границы в будущее, на следующие 10 недель, прогнозируя те же результаты. Нанесли на карту будущего план по исходящим контактам, навязанный руководителем (Рис. 3).

 

C-карта событий (исходящих контактов).

Рисунок 3. Условные обозначения: UCL(x) – предсказанная верхняя контрольная граница процесса; CL(x) – примерное среднее процесса в будущем; LCL(x) – предсказанная нижняя контрольная граница процесса; ось Y – количество исходящих контактов; ось X – поток рабочего времени с делениями в один день.

 

Нетрудно догадаться, что контрольная карта следующих 10-ти недель показала процесс, находящийся в статистически управляемом состоянии, а количество исходящих контактов так и не вышло за контрольную границу в сторону навязанного менеджментом плана (Рис. 4).

 

C-карта событий (исходящих контактов).

Рисунок 4. Условные обозначения: UCL(x) – предсказанная верхняя контрольная граница процесса; CL(x) – примерное среднее процесса в будущем; LCL(x) – предсказанная нижняя контрольная граница процесса; ось Y – количество исходящих контактов; ось X – поток рабочего времени с делениями в один день.

 

В разговоре с продавцами, я выяснил, что они не могут совершать большее количество звонков из-за другой работы, которую приходится им делать в течение рабочего дня. Им приходится находить баланс между всеми возлагаемыми на них работами.

 

Я рекомендовал руководителю устранить навязанные произвольные планы (нормы) в виде количества исходящих контактов (цель без методов ее достижения бесполезна и вредна), прекратить реактивное вмешательство в ход процесса и заняться оптимизацией взаимодействия всех компонентов системы по ее целям, а не пытаться достичь субоптимизации по какому-либо показателю (это является его прямой обязанностью). В его случае, только изменение самой системы с помощью предложенных Э. Демингом методов, предоставляющих менеджменту свободу для творчества в их реализации, сможет помочь продавцам осуществлять большие продажи. Я умышленно подчеркиваю термин "продажи", а не "исходящие контакты". Ведь именно увеличивающиеся продажи интересуют руководителя и являются целью системы в целом.

 

Для улучшения системы в эксперименте Э. Деминга с красными бусинами, достаточно было изменить их содержание во входящем сырье – смеси красных и белых бусин.

Непрерывно улучшайте качественные характеристики многочисленных «входов» в процесс, добиваясь их минимальной вариабельности и настраивая среднее для цели оптимизации всей системы с использованием наиважнейшего инструмента – контрольных карт Шухарта и методов предложенных Э. Демингом.

 

 

 

"Надежды без метода их воплощения останутся и дальше надеждами. Четырнадцать пунктов менеджмента и устранение смертельных болезней и препятствий, дают такой метод".

 

- [2] Эдвардс Деминг

 

 

 

А когда изменения будут произведены, для оценки их эффективности будет достаточно проанализировать ход процесса, относительно построенных до изменений и продленных в будущее контрольных границ. Если контрольная карта выявит выход процесса из предыдущего статистически устойчивого состояния, это будет свидетельствовать о степени и качестве (улучшений или ухудшений) произведенных изменений. Если нет - ваши действия были бесполезны для анализируемого показателя.

 

Уже позже с помощью нашего программного обеспечения мы построили контрольную XmR-карту для всех 20 недель с использованием функции закрепления контрольных пределов, рассчитанных с первой до десятой недели включительно, смотрите рисунок 5. Хотя это не изменило выводов о возможностях системы и необоснованности завышенных требований руководства к процессу, можно было продолжить исследовать процесс более пристально.

 

XmR-карта индивидуальных значений и скользящих размахов для дискретных значений ежедневных исходящих звонков 20 недель.

Рисунок 5. XmR-карта индивидуальных значений и скользящих размахов для дискретных значений ежедневных исходящих звонков (подсчёты на постоянную область определения) с закреплением контрольных пределов, центральной линии и линии медианы по первым десяти рабочим неделям. Рисунок подготовлен с помощью нашего ПО Контрольные карты Шухарта для Excel.

 

Применение всех четырёх правил зональных критериев Western Electric к X-карте (верхний график) выявило небольшое смещение серии из восьми точек всей одиннадцатой и частично двенадцатой недели выше среднего процесса закрепленного по первым десяти неделям. Когда процесс демонстрирует состояние близкое к разумной степени статистически устойчивого состояния, следует обратить внимание на такое смещение серии точек и определить вызвавшие его особые причины.

 

Применение правил 1 и 2 зональных критериев Western Electric к mR-карте (нижний график) выявило особую причину, проявившуюся между средой и четвергом двенадцатой недели. Нужно было разобраться с этой особой причиной по "свежим следам".

 

Если бы мы построили не C-карту, а XmR-карту индивидуальных значений, мы бы обратили внимание на выявленные в последствии признаки присутствия особых причин и обязательно исследовали их. Почему лучше сразу строить XmR-карту для любых дискретных значений и долей смотрите в переведенной нами статье Дональда Уилера, ссылку на которую мы уже давали выше: "Когда следует использовать контрольные p-карту, np-карту, C-карту и u-карту для альтернативных данных (подсчётов)?".

 

 

 

В PQ Systems мы используем контрольные карты Шухарта в наших системах продаж, поддержки, бухгалтерского учета и других системах. Отслеживая количество исходящих и входящих звонков, продолжительность времени на звонки, количество контактов в каждом периоде, а также другие входные данные, мы можем отслеживать тенденции и устанавливать реалистичные ожидания для отдельных лиц и отдела в целом.

 

Вы не найдёте ни одного бухгалтера в нашей компании, представляющего чистую прибыль в этом месяце по сравнению с прошлым месяцем. Вместо этого, чистая прибыль отображается на контрольной диаграмме в этом месяце по сравнению с предыдущими 24 или 36 месяцами.

 

Одно из самых больших преимуществ контрольных карт заключается в том, что субъективность сводится к минимуму, а решения принимаются на основе полученных данных. Голос процесса говорит вам, что происходит. Когда в систему вносятся изменения с целью улучшения, Контрольная карта Шухарта покажет вам, как процесс ведет себя после изменения, чтобы вы могли определить влияние.

 

- Мэтт Сэвидж, вице-президент PQ Systems,
Источник: www.forbes.com

 

 

 

Смотрите фильм о методе оперативного диагностирования изменений в процессе (системе) как положительных, так и отрицательных, с помощью контрольной карты Шухарта.

 

 

 

 

Как разумно оценить результативность отдельных сотрудников по выбранному параметру, в статистически значимом периоде, смотрите в открытом решении: Использование KPI в системе мотивации.

Открытые решения

Технический нокаут конкурентов

Нормирование производственных процессов

Использование KPI в системе мотивации

Премирование сотрудников

АСУ ТП. Ошибки первого и второго рода

Построение контрольных карт по неадекватным единицам измерения ведет к ошибочным выводам

Анализ количества исходящих контактов отдела продаж

Управление на основе страха

KPI в управлении качеством

Качество или количество?

Сравнение среднемесячных значений с нормативами для индивидуальных измерений - невежество

Достаточно ли анализа гистограмм распределения? Начинайте с построения контрольных карт Шухарта

Проблемы применения таблиц выборочного приёмочного контроля качества

Деньги есть, знаний не надо - обычная практика доминирующего стиля менеджмента

Субоптимизация на цифровой модели - иллюзия улучшений

Соответствующая спецификации продукция действительно соответствующая?

Правильные и неправильные пути использования полей допусков. Следует ли сортировать продукцию относительно полей допуска на дефектную и бездефектную или пытаться настраивать процесс?

Новые станки, роботизация и приспособления – не панацея!

 

 

 

 

Фундаментальные знания

14 пунктов программы доктора Э. Деминга для менеджмента

Система глубинных знаний. Deming's System of Profound Knowledge (SoPK)

Смертельные болезни и препятствия на пути к преобразованиям

Биографические данные Эдвардса Деминга

Предостережение Э. Деминга в предисловии к его книге «Выход из кризиса»

Вопросы в помощь менеджменту компаний от Эдвардса Деминга

Природа вариабельности

Преобразование и непрерывное совершенствование системы закупок

Эксперимент Э. Деминга с красными бусинами. Dr. Deming's Red Bead Experiment

Эксперимент Э. Деминга "Воронка и мишень". Dr. Deming's Funnel Experiment

Операциональные определения (operational definition)

Всё или ничего вместо использования таблиц для выборочного приемочного контроля

Управление по целям (MBO), что не так?

Система мотивации персонала

О вреде премирования

Бессмысленность поиска примеров

Ошибочная привлекательность конкуренции

Вирусная теория менеджмента

Концепция вариабельности в процессах организационного управления

Концепция вариабельности и управление персоналом

Концепция вариабельности и управление технологическими процессами

Не путайте удачу с успехом

Правила определения отсутствия управляемости по контрольным картам Шухарта

Контрольные карты для альтернативных данных (подсчётов) p-карта, np-карта, C-карта и u-карта или XmR-карта индивидуальных значений?

 Контрольные карты Шухарта  SPC SOFTWARE

Самые эффективные и доступные инструменты статистического управления процессами (Statistical Process Control, SPC):

E-mail: info@deming.pro

Тел.: (812) 679-79-71

Россия, Санкт-Петербург

Центр инновационного менеджмента Э. Деминга и Статистического управления процессами

Контрольная карту Шухарта. C-карта событий (исходящих контактов).

XmR-карта индивидуальных значений и скользящих размахов для дискретных значений ежедневных исходящих звонков.

C-карта событий (исходящих контактов).

C-карта событий (исходящих контактов).

XmR-карта индивидуальных значений и скользящих размахов для дискретных значений ежедневных исходящих звонков 20 недель.

Контрольная карту Шухарта. C-карта событий (исходящих контактов).

XmR-карта индивидуальных значений и скользящих размахов для дискретных значений ежедневных исходящих звонков.

C-карта событий (исходящих контактов).

C-карта событий (исходящих контактов).

XmR-карта индивидуальных значений и скользящих размахов для дискретных значений ежедневных исходящих звонков 20 недель.

Контрольная карту Шухарта. C-карта событий (исходящих контактов).

XmR-карта индивидуальных значений и скользящих размахов для дискретных значений ежедневных исходящих звонков.

C-карта событий (исходящих контактов).

C-карта событий (исходящих контактов).

XmR-карта индивидуальных значений и скользящих размахов для дискретных значений ежедневных исходящих звонков 20 недель.