Стиль менеджмента

Откажитесь от управления на основе страха

В среде страха, формируемой на предприятии, не стоит ждать реальной работы по совершенствованию процессов и качества изделий. Эти компании даже не узнают в чем истинные проблемы. Люди на производстве будут заняты поиском способов сокрытия брака любой ценой.

Григорьев С. П.

​

Типичная ситуация: менеджмент компании горит желанием улучшить качество и производительность, но совершенно не понимает, как это сделать. В поисках просвещения посещает другие компании, на первый взгляд, благополучные. Там этих менеджеров принимают с распростертыми объятиями, и начинается обмен идеями. Они (визитеры) узнают, как работает компания, отчасти это может случайно совпадать с 14 пунктами. Не пользуясь руководящими принципами, и те и другие плывут по течению. Ни одна из компаний не знает, какие процедуры верны или неверны и почему. Вопрос не в том, успешен ли бизнес, а в том, почему он успешен и можно ли было сделать его еще более успешным. Можно только надеяться, что посетителям понравится экскурсия. Это не их вина, а их беда.  - [2] Эдвардс Деминг, Книга "Выход из кризиса"

​

В статье о визите для обмена опытом на автомобильный завод крупнейшего международного автоконцерна в Санкт-Петербурге визитеры сообщают:

"Мы стали свидетелями скрупулезной работы выходного контроля. Один из рабочих пытался ломиком выпрямить слегка деформированную автомобильную дверь. И это на практически роботизированном предприятии, где большинство операций выполняют автоматы. Контроль тут же забраковал машину, хотя работник пытался привести какие-то аргументы, но контролеры были непреклонны. Автомобиль не пропустили, он был отправлен на доработку.

На каждого при приеме на завод заводят личную карточку, в которую заносятся результаты психологического тестирования, наблюдения мастера, рацпредложения и допущенные дефекты, выявляемые контролем. Если в карточке отмечен хотя бы один дефект, то в ближайшие полгода человек не сможет участвовать в аттестации и двигаться дальше по карьерной лестнице".

Далее визитеры отмечают, что:

"На их предприятии за допущенный брак штрафуют, а на автомобильном заводе промахи в работе не дают шанса на профессиональное развитие. Система таких карточек сильно влияет на людей, потому что при наличии нескольких «дефектных» записей понижается разряд и выносится вопрос о профпригодности".

Визитерам понравилась экскурсия и они:

"Заинтересовались удачными практиками автомобильного завода, которые постараются взять на вооружение".

Комментарий

​

Знаниям нет замены. Но перспектива использования знаний пугает.  - [2] Э. Деминг, Выход из кризиса

​

В среде страха, формируемой на предприятии визитеров и автомобильном заводе, не стоит ждать реальной работы по совершенствованию процессов и качества изделий. Эти компании даже не узнают в чем истинные проблемы. Люди на производстве будут заняты поиском способов сокрытия брака любой ценой. Ведь полгода без права на карьерный рост - это, возможно, похлеще штрафов. А про эффект нескольких "дефектных" записей в личной карточке рабочего автозавода, которые понизят разряд, лучше не думать.

Как же руководители на этих предприятиях узнают о проблемах в процессах, например, с чертежами, инструкциями, материалами, программами для станков с ЧПУ и роботов, оснасткой, настройками и состоянием оборудования, инструментом, качеством обучения рабочих и т. д. и т. п., если рабочие будут вынуждены изыскивать способы сокрытия дефектов любой ценой. Не забывайте, что в абсолютном большинстве случаев, рабочие не поставят под угрозу наказания и смежных сотрудников.

Если количество выявляемых дефектов, в такой системе страхов, стабильно, тогда люди в системе делают все возможное от них, а доля брака является естественным свойством этой системы. В этом случае, обвиняя рабочих в причинах брака, руководство предприятия перекладывает всю вину на самых бесправных — рабочих, которые "сами страдают от несовершенства системы спроектированной этим менеджментом" (Э. Деминг). Только менеджмент предприятия может осуществить значимые системные изменения.

Если же количество дефектов изо дня в день находится в статистически неуправляемом состоянии, предприятие несёт максимальные потери, а процессы находятся в хаосе, их поведение непредсказуемо, а следовательно, любое планирование таких процессов обречено на провал. В первую очередь потребуется привести процессы в статистически управляемое состояние, выявив и устранив особые причины, вызывающие выход системы из-под статистического контроля. И только после этого менеджменту предприятия будет необходимо заняться системными изменениями. Достигнутое статистически устойчивое состояние процессов до начала любых системных изменений позволит наглядно и объективно оценить эффективность произведенных менеджментом изменений.

Откажитесь от управления на основе страха, изучите принципы управления Э. Деминга, используйте контрольные карты Шухарта для определения состояния процессов, в которых работают люди, вырабатывайте научно обоснованные методы совершенствования, создавайте и поддерживайте среду сотрудничества в компании.

​

Многие знают о статистическом контроле качества на производстве. Это важно, но производство лишь малая часть общей системы. Можно добиться 100%-гo успеха в рамках производства и, в конце концов, обанкротиться. Самое важное применение принципов статистического контроля качества, под которыми я подразумеваю знания об общих и особых причинах вариаций, в управлении человеческими ресурсами.  - [3] Эдвардс Деминг

​