«Любой системе требуются указания извне. Опять-таки, система не может понять саму себя. В организации должен быть человек, который помогает президенту получать и применять глубинные знания».

 

[2] Э. Деминг

Профессиональные услуги

Экспертное сопровождение проектов по сокращению потерь, повышению качества и производительности с еженедельными очными визитами на предприятие

 

Конкурентное преимущество принадлежит компаниям, которые могут выявлять истинные источники проблем и ускорять процесс принятия решений минимизируя при этом последствия от совершения ошибок первого и второго рода. Для успешного достижения этой цели компании должны будут перейти к новому стилю менеджмента, с использованием системного мышления и пониманием природы вариабельности.

 

Григорьев С. П.

 

 

 

 

Цель сотрудничества - запустить цепную реакцию Деминга в вашей компании и уже через 3-6 месяцев добиться существенного снижения себестоимости продукции за счет повышения качества продукции.

 

 

Улучшайте качество

За счет меньшего количества ошибок, переделок и задержек, а также лучшего использования машинного времени и материалов уменьшатся затраты

Повысится производительность

Займете рынок, предлагая лучшее качество по более низкой цене

Останетесь в деле

Сохраните и умножите количество рабочих мест

 

Рис. 1. Цепная реакция Деминга

 

 

 

 

 

Любой системе требуются указания извне. Опять-таки, система не может понять саму себя. В организации должен быть человек, который помогает президенту получать и применять глубинные знания.

 

Сопротивление знаниям еще сильно в людях. Тот вид преобразований, в котором нуждается западная (читать, российская – Прим. С. Григорьев) промышленность, предполагает расширение знаний, и тем не менее люди продолжают противиться им. Гордость — не последний фактор в этой борьбе. Ведь новые знания, пришедшие в компанию, могут вскрыть наши ошибки. Лучший подход — это курс на овладение новыми знаниями, поскольку они способны помочь нам работать лучше.  - [2] Э. Деминг, книга "Выход из кризиса"

 

 

 

 

Стиль менеджмента господствующий в российских компаниях - основной барьер на пути к реальным преобразованиям. Материалы открытых решений, представленные на этом сайте лишний раз подтверждают это.

 

Я постоянно сталкиваюсь с ошибочным применением, а иногда полным непониманием методологии контрольных карт Шухарта специалистами компаний, прослушавших курсы по Six Sigma. Разве можно ожидать другого результата от этих экспресс-программ? Оказание оперативной экспертной очной и дистанционной помощи поможет избежать множества ошибок и разочарований в применении контрольных карт Шухарта для целей непрерывного совершенствования.

 

Обычная ситуация для многих предприятий, когда ответственность за качество продукции полностью возлагается на рабочих, а зря. Многие из них старательные, ответственные люди, но лишены должной помощи со стороны руководства компании. Ни рабочие, ни цеховой менеджмент, ни руководство компании не знают, как изменить ситуацию с выпуском дефектной продукции и, как следствие низкой производительностью.

 

Смотрите один из примеров использования новых знаний для повышения качества в открытом решении: "Правильные и неправильные пути использования полей допусков. Следует ли сортировать продукцию относительно полей допуска на дефектную и бездефектную или пытаться настраивать процесс?".

 

Имея большой опыт в области существенного повышения операционной эффективности и управления качеством на производственных предприятиях, я готов оказать профессиональную поддержку процессов совершенствования.

 

В течение всего периода сотрудничества я буду предоставлять вспомогательные обучающие материалы и инструменты, подробные рекомендации, направленные на повышение эффективности ваших процессов, улучшение качества конкретных продуктов, снижение общих потерь и повышение конкурентоспособности ваших товаров и услуг.

 

Совместно, мы исследуем ваши процессы по всей цепи причинно-следственных связей, сформируем подробные планы контроля, разработаем необходимые операциональные определения дефектов, организуем сбор данных и использование контрольных карт на цеховом уровне, проведем улучшения процессов, а сравнительный анализ данных до и после изменений позволит объективно оценить эффективность проведенных мероприятий.

 

 

 

 

Любая организация, планирующая эффективно использовать контрольные карты, сначала должна сломать все барьеры, описанные Демингом.

Нельзя просто «внедрить статистическое управление процессами». Контрольные карты не работают в вакууме. Их использование выдвигает определенные требования к рабочим и менеджменту, и организация должна сделать все возможное, чтобы отвечать этим требованиям. Когда философия работы с контрольными картами станет частью корпоративной культуры или даже частью структуры самой организации, отдельные помехи со стороны рабочих или администрации уже не смогут ничему помешать.

Статистическое управление процессами — это в первую очередь целое мировоззрение, подкрепленное определенными методами. Это способ мышления, и в этом вся суть. Без такого мышления методы совершенно бесполезны! Обозначить важность контрольных карт для непрерывного совершенствования может только высшее руководство. Если высшее руководство оказывает этому активную поддержку, потенциальный эффект от внедрения контрольных карт превзойдет все ожидания!  - [4] Дональд Уилер, Understanding Statistical Process Control

 

 

 

 

Преимущества

 

Контрольные карты Шухарта являются мощнейшим инструментом совершенствования при кажущейся внешней простоте, они открывают мир новых возможностей в изучении текущей ситуации и прогнозирования, обеспечивая руководство предприятия научно обоснованной поддержкой в принятии оптимальных и экономически целесообразных бизнес-решений.

 

Постоянная научно-аналитическая деятельность в области повышения экономической эффективности предприятий и успешная активная практика применения методов статистического управления процессами (Statistical Process Control, SPC), позволяют мне предлагать услуги высочайшего качества.

 

 

Благодаря нашему сотрудничеству вы сможете:

 

  • Уменьшить общие совокупные потери компании за счет меньшего количества ошибок, переделок и задержек, а также лучшего использования машинного времени и материалов.

  • Позволить рабочим делать свою работу лучше и осмысленно, выявляя проблемы, как только они проявились на контрольных картах и действовать разумно не совершая ошибок первого и второго рода (с пониманием природы вариабельности).

  • Использовать возможность выявить и ликвидировать причины дефектов на цеховом уровне, до того, как они станут проблемой следующих операций и компании, опять же минимизируя общие совокупные потери компании от совершения ошибок первого и второго рода при этом.

  • Создать условия для налаживания эффективного взаимодействия работников предприятия, как внутри подразделений, так и в разных подразделениях (продажи, закупки, проектирование, производство и служба качества).

  • Значительно, а в некоторых случаях полностью устранить брак выпускаемой продукции и, как следствие, существенно повысить производительность.

  • Повысить мотивацию и удовлетворенность рабочего персонала компании и менеджмента.

  • Организовать прослеживаемость материалов и изделий на каждом этапе производственного процесса для выявления причинно-следственных связей в случае необходимости.

  • Отказаться от неэффективных правил применения "таблиц выборочного приёмочного контроля качества" и заменить их правилами "все или ничего" для минимизации потерь компании от пропуска входным контролем дефектных изделий.

  • Оценивать достижимость плановых показателей и определять условия достижения поставленных руководством целей.

  • Совершенствовать систему планирования используя понимание природы вариабельности любых реальных процессов.

  • Обеспечивать цеховой менеджмент и рабочих доброкачественной информацией для выработки обоснованных действий, направленных на постоянное совершенствование качества продукции и повышение производительности.

  • Встроить и приживить в компании методы совершенствования для достижения качества мирового уровня: «Точная настройка на цель с минимальной дисперсией!»

Открытые решения

Технический нокаут конкурентов

 

Как статистическая оценка параметров качества продукции поставщика авто-компонентов в кратчайшие сроки привела его к значительному увеличению объема продаж и прибыли.

Нормирование производственных процессов

 

Статистическое управление процессами (SPC) против Нормирования производственных процессов и операций. Тест на уровень организационного развития.

Использование KPI в системе мотивации

 

Каждый представляет или пытается подать себя в выгодном свете для собственного выживания. Организация в целом проигрывает.

Премирование сотрудников

 

Премировать или депремировать сотрудников компании, за результат отчетного периода в пределах системы, все равно, что вознаграждать за выигрыш в лотерею или наказывать за проигрыш

АСУ ТП. Ошибки первого и второго рода

 

Контрольные карты шухарта позволяют получить индивидуальную сигнатуру сбоев и отследить проблемы с процессами и оборудованием на ранней стадии до того, как будет достигнута граница аварийного состояния.

Построение контрольных карт по неадекватным единицам измерения ведет к ошибочным выводам

 

Все записи велись в корпоративной информационной системе (КИС) с переносом полученных измерений с дисплея высокоточного дорогого измерительного оборудования. И все бы ничего, но результаты испытаний никто в компании не анализировал.

Анализ количества исходящих контактов отдела продаж

 

Самое важное применение принципов статистического контроля качества, под которыми я подразумеваю знания об общих и особых причинах вариаций, в управлении человеческими ресурсами.

Бесполезные ERP-системы или новое по для старой компании

 

Никакая ERP-система не решает фундаментальные проблемы компании

Управление на основе страха

 

Люди на производстве будут заняты поиском способов сокрытия проблем любой ценой.

KPI в управлении качеством

 

Одна российская госкорпорация на своем корпоративном сайте сообщила о конкретных численных целях в области качества. Но если можно добиться цели без метода, то почему они не сделали это в прошлом году?

Качество или количество?

 

«На вашей фабрике применяется система сдельной оплаты. Не существует лучшей гарантии некачественной работы».  Э. Деминг

Сравнение среднемесячных значений с нормативами для индивидуальных измерений - невежество

 

В этом случае среднемесячное индивидуальных измерений, подобно средней температуре по больнице 36,6 °C, где все лежат при смерти.

Достаточно ли анализа гистограмм распределения? Начинайте с построения контрольных карт Шухарта

 

Анализ гистограмм распределения, расчет индексов воспроизводимости Cp и Cpk без понимания статистического состояния процесса - невежество!

Проблемы применения таблиц выборочного приёмочного контроля качества

 

Применение стандартов выборочного контроля по количественному и альтернативному признаку не дают представления о контролируемой партии и вводят в заблуждение поставщиков и потребителей.

Деньги есть, знаний не надо - обычная практика доминирующего стиля менеджмента

 

Надо заметить, что такого бросающегося в глаза порядка, я не видел ни на одном предприятии. Как оказалось позже, это единственное, что можно было сделать имея финансовые возможности.

Субоптимизация на цифровой модели - иллюзия улучшений

 

Проектируя в CAD полагаетесь на испытания цифровой модели построенной в номинале? Тогда ждите проблем со сборкой узлов и поведением готового изделия в реальных условиях.

Соответствующая спецификации продукция действительно соответствующая?

 

Проблемы возникающие при разделении продукции на соответствующую и несоответствующую спецификации.

Правильные и неправильные пути использования полей допусков. Следует ли сортировать продукцию относительно полей допуска на дефектную и бездефектную или пытаться настраивать процесс?

 

 

 

Фундаментальные знания

14 пунктов программы доктора Э. Деминга для менеджмента

Система глубинных знаний. Deming's System of Profound Knowledge (SoPK)

Смертельные болезни и препятствия на пути к преобразованиям

Биографические данные Эдвардса Деминга

Предостережение Э. Деминга в предисловии к его книге «Выход из кризиса»

Вопросы в помощь менеджменту компаний от Эдвардса Деминга

 

DEMING.PRO   |   Санкт-Петербург   |   Тел.: (812) 679-79-71,   E-mail: info@deming.pro