"Понимание концепции вариабельности дает руководителям знание, которое вооружает взявших на себя труд ее изучения, эффективной стратегией управления, значимо повышающей их шансы на успех".

 

Источник: КРИЗИС УГЛЕДОБЫВАЮЩЕЙ ОТРАСЛИ И СОВРЕМЕННАЯ ТЕОРИЯ УПРАВЛЕНИЯ

Вариабельность

Концепция вариабельности и управление персоналом

 

Источник: КРИЗИС УГЛЕДОБЫВАЮЩЕЙ ОТРАСЛИ И СОВРЕМЕННАЯ ТЕОРИЯ УПРАВЛЕНИЯ Нецветаев Александр Глебович, Рубаник Юрий Тимофеевич, Михальченко Вадим Владимирович / Кемерово, Кузбассвузиздат, 1998, 92 с., ISBN 5-202-00323-4, ББК У9(2Рос)305.651, Н 38

 

Цветные иллюстрации: С. Григорьев

 

 

 

 

Руководитель должен стать лидером, главная задача которого - создать систему, дающую возможность работникам эффективно трудиться. Необходимым условием для реализации указанной роли является понимание лидером различий между общими и особыми причинами вариабельности.  - [2] Эдвардс Деминг

 

 

 

"Деминг писал: «Руководитель должен уметь при помощи расчетов, если имеются соответствующие данные, или на основе суждения, когда таких данных нет, отличать тех своих работников, которые находятся за пределами системы как в худшую, так и в лучшую сторону, и таким образом требуют либо особой помощи, либо должны быть выделены и поощрены в той или иной форме». [Деминг У. Э. Выход из кризиса. Тверь: Альба. 1994. С. 501.]

 

 

Пределы системы в терминах Контрольных карт Шухарта

Рис. 1. Пределы системы.

 

Литература: Правила построения контрольных карт Шухарта смотрите в ГОСТ Р 50779.42-99 (ИСО 8258-91) - [11.1]  Статистические методы. Контрольные карты Шухарта.

Статья: Правила определения отсутствия управляемости по контрольным картам. Подробно...

 

Вариабельность в результатах труда отдельных работников - это результат проявления или общих причин вариабельности, или особых причин. Безусловно, руководитель должен уметь отличать эти причины.

 

Майрон Трайбус [Майрон Трайбус. Вирусная теория менеджмента] приводит пример склонности к ошибочным суждениям, свойственной обыденному сознанию людей, не владеющих пониманием концепции вариабельности. Абсолютное большинство из многих десятков опрошенных им западных руководителей, анализируя индивидуальные отличия в количестве ошибок, допущенных работниками (таблица 3.1), рекомендуют «разобраться с Евой», результаты которой явно не укладываются в пределы «среднего уровня» качества труда, демонстрируемого большинством работников.

 

 

Таблица 3.1. Количество производственного брака (штук/неделю)

 

На самом деле данные, приводимые в таблице, получены искусственно, путем выбрасывания случайных чисел (подобно случайному распределению значений в бросании игральных костей - Примечание С. Григорьев), и таким образом являются проявлением действия факторов, потенциально присущих конкретной системе. Это обстоятельство могло бы быть немедленно обнаружено в случае использования соответствующего типа контрольной карты (рис. 3.6), которая показывает, что индивидуальные отклонения качества труда целиком находятся в пределах разброса, определяемого общими причинами вариабельности.

 

 

На практике непонимание этого обстоятельства проявляется в многообразных формах. Ранжирование работников по результатам их труда, выделение «лучших работников недели, месяца, года», разнообразные схемы премирования и депремирования.

 

Контрольная карта Шухарта для числа дефектов, приходящихся на одного работника

 

Рис. 2. Контрольная карта Шухарта для числа дефектов, приходящихся на одного работника.

 

В действительности результаты труда всех работников, приведенные в таблице 3.1, по сути дела, не отличаются. Это случайные проявления одной и той же системы. Ранжировать этих работников, премировать «лучших по результатам квартала» и депремировать (а то и увольнять) «худших» - это все равно, что поощрять и наказывать тех, кто выиграл или проиграл в лотерею. Это будет еще одним проявлением вмешательства в стабильную систему. И так же, как в случае ранее рассмотренных технических и организационных систем, такое вмешательство чревато ухудшением ситуации. Ранжирование людей в ситуации, когда результаты их труда полностью определяются внешними по отношению к ним факторами, над которыми они не имеют контроля, оказывает исключительно деструктивное, деморализующее влияние на личность и организацию в целом.

 

Вместе с тем, понимание того факта, что все работники, допускающие до 5 дефектов в квартал, принадлежат одной и той же системе и не должны каким-то образом ранжироваться, не означает, что руководителя обязательно устраивает такая частота появления дефектов. Понимание концепции вариабельности позволяет оценить, где находятся основные резервы повышения качества, и выбрать правильную стратегию ее улучшения. В рассматриваемом случае такие резервы в основном связаны не с подбором более внимательных или старательных работников, выбором методов стимулирования труда, а почти целиком с совершенствованием самой системы (изменением методов труда, подбором материалов, лучшей наладкой технических средств и т. п.).

 

Установление того факта, что результаты труда некоего работника выходят за контрольные границы и таким образом определяются действием особых причин вариабельности, не обязательно означает его личную вину. Само по себе это обстоятельство в соответствии с критерием Шухарта означает только то, что экономически и технически целесообразно и эффективно попытаться разобраться в причинах данного конкретного, действительно значимого отклонения. Достаточно часто внимательное рассмотрение источников особых причин вариаций позволяет выявить эффект системных же факторов. Так, в работе [Деминг У. Э. Выход из кризиса. Тверь: Альба. 1994. С. 501.] были рассмотрены данные о количестве дефектов, допускавшихся различными операторами-сварщиками. Построенная по этим данным контрольная карта свидетельствовала, что результаты одного из сварщиков на самом деле значительно хуже (эта значительность определяется пределами системы по контрольной карте Шухарта, см. иллюстрацию ниже - Примечание С. Григорьев), чем у других (имело место проявление особой причины вариабельности). Последующее изучение показало, что причиной повышенного числа дефектов, допускавшихся этим сварщиком, было ухудшение зрения. После того как этому работнику были выписаны очки, качество его работы немедленно нормализовалось. Более того, проведенная затем проверка состояния зрения у всех других работников показала, что нарушения зрения имеются у многих из них, хотя они и не достигли еще критического значения. Соответствующая коррекция зрения у всех нуждавшихся в ней привела к общему снижению уровня дефектов на данной операции. Таким образом, появление особой причины вариабельности было связано с несовершенством самой системы управления - отсутствием контроля за состоянием зрения у работников, занятых на операциях, где хорошее зрение - условие обязательное.

 

Пределы системы в терминах Контрольных карт Шухарта

Рис. 1 (повтор). Пределы системы

 

Не только рабочие и рядовые служащие становятся жертвами распространенных предрассудков и обыденного здравого смысла. Не менее часто от аналогичных подходов страдают и руководители. Управленческие работники и линейные руководители часто находятся в стрессе, вызванном необходимостью достижения планов, спущенных сверху и весьма слабо учитывающих потенциальные возможности системы, а тем более присущий ей уровень вариабельности. В особенности это справедливо для организаций, использующих различные варианты «управления по целям» (плановым показателям). Если финансовое или производственное задание (план) не были установлены на основе изучения потенциальных возможностей системы, с учетом присущей ей вариабельности, то фактически достигаемый результат будет соответствовать требуемому лишь случайным образом. Если он будет меньше, чем потенциальные возможности системы, - вы понесете потери из-за их недоиспользования. Но гораздо чаще оказывается, что установленное значение плана существенно превышает реальные возможности системы: «План должен быть напряженным!»

 

Когда руководитель или работник сталкиваются с необходимостью выполнения плана, который превышает возможности системы, то перед ним стоит выбор:

 

  • Изменить систему таким образом, чтобы она могла достичь установленного задания.
  • Деформировать, исказить систему (выполнить объемные показатели за счет снижения качества, обеспечить прибыль за счет обмана клиента и т. д.).
  • Подделать данные.

 

 

Пример лепестковой диаграммы показателей показателей KPI до искажения процесса

Рис. 3. Пример лепестковой диаграммы показателей показателей KPI.

 

 

Пример лепестковой диаграммы показателей показателей KPI после искажения процесса

Рис. 4. Лепестковая диаграмма показателей KPI после искажения системы в результате вмешательства в её работу с требованием достижения максимального значения Показателя 3.

 

Принимая во внимание, что изменение системы - это наиболее трудный путь, требующий вложения ресурсов, времени, а самое важное - соответствующих полномочий, власти, то не приходится удивляться, насколько часто на практике мы встречаемся с разнообразными вариантами, соответствующими пунктам 2 и 3 в списке возможных действий. Руководители-практики и традиционная наука управления изобрели немало приемов и систем, ставящих барьеры на пути «врожденной порочности» человеческой природы. И тех и других всегда ставила в тупик и восхищала неистощимая изобретательность работников в поиске все новых путей преодоления и обхода этих барьеров. Извечной управленческой проблемой поэтому всегда был вопрос: как дать проявиться творческим способностям людей в полезном направлении, не дав восторжествовать анархии? Абсолютное большинство такого рода «вечных» проблем, возникающих при следовании традиционным методам управления, - это следствие пренебрежения, не учета объективных законов природы. Понимание концепции вариабельности дает в руки руководителей знание, позволяющее надежно предсказывать реакцию как отдельных работников, так и процессов, систем, организаций на произвольные, взятые «с потолка» требования, не учитывающие естественной изменчивости в свойствах процессов и людей. Но самое главное - она вооружает руководителей, взявших на себя труд ее изучения, эффективной стратегией управления, значимо повышающей их шансы на успех".

Открытые решения

Технический нокаут конкурентов

 

Как статистическая оценка параметров качества продукции поставщика авто-компонентов в кратчайшие сроки привела его к значительному увеличению объема продаж и прибыли.

Нормирование производственных процессов

 

Статистическое управление процессами (SPC) против Нормирования производственных процессов и операций. Тест на уровень организационного развития.

Использование KPI в системе мотивации

 

Каждый представляет или пытается подать себя в выгодном свете для собственного выживания. Организация в целом проигрывает.

Премирование сотрудников

 

Премировать или депремировать сотрудников компании, за результат отчетного периода в пределах системы, все равно, что вознаграждать за выигрыш в лотерею или наказывать за проигрыш

АСУ ТП. Ошибки первого и второго рода

 

Контрольные карты шухарта позволяют получить индивидуальную сигнатуру сбоев и отследить проблемы с процессами и оборудованием на ранней стадии до того, как будет достигнута граница аварийного состояния.

Построение контрольных карт по неадекватным единицам измерения ведет к ошибочным выводам

 

Все записи велись в корпоративной информационной системе (КИС) с переносом полученных измерений с дисплея высокоточного дорогого измерительного оборудования. И все бы ничего, но результаты испытаний никто в компании не анализировал.

Анализ количества исходящих контактов отдела продаж

 

Самое важное применение принципов статистического контроля качества, под которыми я подразумеваю знания об общих и особых причинах вариаций, в управлении человеческими ресурсами.

Управление на основе страха

 

Люди на производстве будут заняты поиском способов сокрытия проблем любой ценой.

KPI в управлении качеством

 

Одна российская госкорпорация на своем корпоративном сайте сообщила о конкретных численных целях в области качества. Но если можно добиться цели без метода, то почему они не сделали это в прошлом году?

Качество или количество?

 

«На вашей фабрике применяется система сдельной оплаты. Не существует лучшей гарантии некачественной работы».  Э. Деминг

Сравнение среднемесячных значений с нормативами для индивидуальных измерений - невежество

 

В этом случае среднемесячное индивидуальных измерений, подобно средней температуре по больнице 36,6 °C, где все лежат при смерти.

Достаточно ли анализа гистограмм распределения? Начинайте с построения контрольных карт Шухарта

 

Анализ гистограмм распределения, расчет индексов воспроизводимости Cp и Cpk без понимания статистического состояния процесса - невежество!

Проблемы применения таблиц выборочного приёмочного контроля качества

 

Применение стандартов выборочного контроля по количественному и альтернативному признаку не дают представления о контролируемой партии и вводят в заблуждение поставщиков и потребителей.

Деньги есть, знаний не надо - обычная практика доминирующего стиля менеджмента

 

Надо заметить, что такого бросающегося в глаза порядка, я не видел ни на одном предприятии. Как оказалось позже, это единственное, что можно было сделать имея финансовые возможности.

Субоптимизация на цифровой модели - иллюзия улучшений

 

Проектируя в CAD полагаетесь на испытания цифровой модели построенной в номинале? Тогда ждите проблем со сборкой узлов и поведением готового изделия в реальных условиях.

Соответствующая спецификации продукция действительно соответствующая?

 

Проблемы возникающие при разделении продукции на соответствующую и несоответствующую спецификации.

 

 

 

Фундаментальные знания

14 пунктов программы доктора Э. Деминга для менеджмента

Система глубинных знаний. Deming's System of Profound Knowledge (SoPK)

Смертельные болезни и препятствия на пути к преобразованиям

Биографические данные Эдвардса Деминга

Предостережение Э. Деминга в предисловии к его книге «Выход из кризиса»

Вопросы в помощь менеджменту компаний от Эдвардса Деминга

Природа вариабельности

Преобразование и непрерывное совершенствование системы закупок

Эксперимент Э. Деминга с красными бусинами. Dr. Deming's Red Bead Experiment

Эксперимент Э. Деминга "Воронка и мишень". Dr. Deming's Funnel Experiment

Операциональные определения (operational definition)

Всё или ничего вместо использования таблиц для выборочного приемочного контроля

Управление по целям (MBO), что не так?

Система мотивации персонала

О вреде премирования

Бессмысленность поиска примеров

Ошибочная привлекательность конкуренции

Вирусная теория менеджмента

Самые эффективные и доступные инструменты статистического управления процессами (Statistical Process Control, SPC):

E-mail: info@deming.pro

Тел.: (812) 679-79-71

Центр инновационного менеджмента Э. Деминга и Статистического управления процессами

Россия, Санкт-Петербург

Контрольная карта Шухарта для числа дефектов, приходящихся на одного работника

Пределы системы в терминах Контрольных карт Шухарта

Контрольная карта Шухарта для числа дефектов, приходящихся на одного работника

Пределы системы в терминах Контрольных карт Шухарта

Пример лепестковой диаграммы показателей показателей KPI до искажения процесса

Пример лепестковой диаграммы показателей показателей KPI после искажения процесса

Пределы системы в терминах Контрольных карт Шухарта

Контрольная карта Шухарта для числа дефектов, приходящихся на одного работника

Пределы системы в терминах Контрольных карт Шухарта

Пример лепестковой диаграммы показателей показателей KPI до искажения процесса

Пример лепестковой диаграммы показателей показателей KPI после искажения процесса