«Если показатели функционирования системы (объем добычи, уровень затрат и т. д.) определяются действием общих причин вариабельности, то единственным способом достичь желаемого результата и тем самым реализовать потенциальные возможности стабильной системы является изменение самой системы. Но изменить систему может только руководитель».

 

Источник: Статья "КРИЗИС УГЛЕДОБЫВАЮЩЕЙ ОТРАСЛИ И СОВРЕМЕННАЯ ТЕОРИЯ УПРАВЛЕНИЯ"

Вариабельность

Концепция вариабельности в процессах организационного управления

 

Источник: КРИЗИС УГЛЕДОБЫВАЮЩЕЙ ОТРАСЛИ И СОВРЕМЕННАЯ ТЕОРИЯ УПРАВЛЕНИЯ Нецветаев Александр Глебович, Рубаник Юрий Тимофеевич, Михальченко Вадим Владимирович / Кемерово, Кузбассвузиздат, 1998, 92 с., ISBN 5-202-00323-4, ББК У9(2Рос)305.651, Н 38

 

Материал подготовил Григорьев С. П.

 

"Разработка перспективных планов, определение цели, прогнозируемых рубежей и т. п. являются важной и необходимой функцией всех руководителей. При этом требования к процессам и системам вытекают либо из заданий вышестоящей организации, либо из ограничений рынка. Однако, устанавливая задания, нужно иметь в виду, что по отношению к системе эти требования являются внешними, не имеющими связи с ее реалиями, с тем, что она способна выдать или произвести в определенный момент.

 

Если руководитель будет планировать свою деятельность без понимания концепции вариабельности, то он определит своим подчиненным плановые задания как истинную реальность и будет требовать от них соответствия этой реальности. Если рабочий не укладывается в установленный ему сверху норматив, то он депремируется. Если подразделение не выполняет установленный ему план, не укладывается в запланированный бюджет, руководителя этого подразделения также не ожидает ничего хорошего.

 

В то же время, если показатели функционирования системы (объем добычи, уровень затрат и т. д.) определяются действием только общих причин вариабельности, то единственным способом достичь желаемого результата и тем самым реализовать потенциальные возможности стабильной системы является изменение самой системы. Но изменить систему может только руководитель. В этой связи призывы к работникам и нижестоящим руководителям «обеспечить выполнение плана», «выйти на требуемые рубежи», а также оргвыводы ничего не изменят, но могут ухудшить положение дел. Деминг называл такой тип управления «вмешательством» в работу стабильной системы. В основе вмешательства лежит ошибочное предположение руководителей о том, что плохие результаты работы являются проявлением особых причин вариабельности, тогда как на самом деле наблюдаемое отклонение объясняется действием общих, потенциально присущих стабильной системе причин. Это, по заключению У. Деминга, пример дорогостоящего непонимания [Деминг У. Э. Выход из кризиса. Тверь: Альба. 1994. С. 501.].

 

Смотрите "Эксперимент с красными бусинами". – Примечание С. Григорьев)

 

Каким же должен быть общий принцип действий, направленных на улучшение функционирования системы или процесса? Должны ли руководители реагировать на отдельные, изолированные проявления процесса (что разумно только в том случае, если процесс вышел из-под контроля, т. е. не стабилен), или они должны нацеливаться на изменение самого процесса на основе накопленных данных о результатах его функционирования (что разумно, если процесс находится в управляемом состоянии, т. е. стабилен).

 

Последовательность действий во времени должна быть следующей:

 

  1. Стабилизация процесса (т. е. приведение его в управляемое состояние) путем устранения особых причин вариабельности.
  2. Активные усилия по улучшению самого процесса, т. е. уменьшению общих причин вариаций.
  3. Мониторинг процесса для поддержания достигнутых улучшений. Поиски внедрение дополнительных улучшений, как только для этого появляется хоть малейшая возможность.

 

Важную роль на каждом этапе действий играют контрольные карты. На первом этапе контрольные карты - первичное диагностирующее средство. Они покажут те необходимые случаи, где нужно заняться устранением причин особых случаев. Точки за пределами контрольных границ определят, когда надо приступать к поиску особых случаев.

 

На втором и третьем этапах цель контрольных карт - это диагностика появления каких-либо особых причин, которые могут негативно воздействовать на состояние достигнутой стабильности.

 

Пересчитывая контрольные границы после произведенных изменений в процессе, можно оценить, какого успеха удалось достигнуть".

 

 

Инструменты, позволяющие реализовать изучение любого процесса в области организационного управления: Бумажные формы (бланки) контрольных карт Шухарта и гистограмм для ведения на цеховом уровне - лучшие возможности, доступность и простота использования.

 

 

Фундаментальные знания

14 пунктов программы доктора Э. Деминга для менеджмента

Система глубинных знаний. Deming's System of Profound Knowledge (SoPK)

Смертельные болезни и препятствия на пути к преобразованиям

Биографические данные Эдвардса Деминга

Предостережение Э. Деминга в предисловии к его книге «Выход из кризиса»

Вопросы в помощь менеджменту компаний от Эдвардса Деминга

Природа вариабельности

Преобразование и непрерывное совершенствование системы закупок

Эксперимент Э. Деминга с красными бусинами. Dr. Deming's Red Bead Experiment

Эксперимент Э. Деминга "Воронка и мишень". Dr. Deming's Funnel Experiment

Операциональные определения (operational definition)

Всё или ничего вместо использования таблиц для выборочного приемочного контроля

Управление по целям (MBO), что не так?

Система мотивации персонала

О вреде премирования

Бессмысленность поиска примеров

Ошибочная привлекательность конкуренции

Вирусная теория менеджмента

Концепция вариабельности в процессах организационного управления

Концепция вариабельности и управление персоналом

Концепция вариабельности и управление технологическими процессами

Не путайте удачу с успехом

DEMING.PRO   |   Санкт-Петербург   |   Тел.: +7 (911) 711-93-27, E-mail: s.grigoryev@deming.pro

Вариабельность

Концепция вариабельности в процессах организационного управления

 

Источник: КРИЗИС УГЛЕДОБЫВАЮЩЕЙ ОТРАСЛИ И СОВРЕМЕННАЯ ТЕОРИЯ УПРАВЛЕНИЯ Нецветаев Александр Глебович, Рубаник Юрий Тимофеевич, Михальченко Вадим Владимирович / Кемерово, Кузбассвузиздат, 1998, 92 с., ISBN 5-202-00323-4, ББК У9(2Рос)305.651, Н 38

 

Материал подготовил Григорьев С. П.

 

"Разработка перспективных планов, определение цели, прогнозируемых рубежей и т. п. являются важной и необходимой функцией всех руководителей. При этом требования к процессам и системам вытекают либо из заданий вышестоящей организации, либо из ограничений рынка. Однако, устанавливая задания, нужно иметь в виду, что по отношению к системе эти требования являются внешними, не имеющими связи с ее реалиями, с тем, что она способна выдать или произвести в определенный момент.

 

Если руководитель будет планировать свою деятельность без понимания концепции вариабельности, то он определит своим подчиненным плановые задания как истинную реальность и будет требовать от них соответствия этой реальности. Если рабочий не укладывается в установленный ему сверху норматив, то он депремируется. Если подразделение не выполняет установленный ему план, не укладывается в запланированный бюджет, руководителя этого подразделения также не ожидает ничего хорошего.

 

В то же время, если показатели функционирования системы (объем добычи, уровень затрат и т. д.) определяются действием только общих причин вариабельности, то единственным способом достичь желаемого результата и тем самым реализовать потенциальные возможности стабильной системы является изменение самой системы. Но изменить систему может только руководитель. В этой связи призывы к работникам и нижестоящим руководителям «обеспечить выполнение плана», «выйти на требуемые рубежи», а также оргвыводы ничего не изменят, но могут ухудшить положение дел. Деминг называл такой тип управления «вмешательством» в работу стабильной системы. В основе вмешательства лежит ошибочное предположение руководителей о том, что плохие результаты работы являются проявлением особых причин вариабельности, тогда как на самом деле наблюдаемое отклонение объясняется действием общих, потенциально присущих стабильной системе причин. Это, по заключению У. Деминга, пример дорогостоящего непонимания [Деминг У. Э. Выход из кризиса. Тверь: Альба. 1994. С. 501.].

 

Смотрите "Эксперимент с красными бусинами". – Примечание С. Григорьев)

 

Каким же должен быть общий принцип действий, направленных на улучшение функционирования системы или процесса? Должны ли руководители реагировать на отдельные, изолированные проявления процесса (что разумно только в том случае, если процесс вышел из-под контроля, т. е. не стабилен), или они должны нацеливаться на изменение самого процесса на основе накопленных данных о результатах его функционирования (что разумно, если процесс находится в управляемом состоянии, т. е. стабилен).

 

Последовательность действий во времени должна быть следующей:

 

  1. Стабилизация процесса (т. е. приведение его в управляемое состояние) путем устранения особых причин вариабельности.
  2. Активные усилия по улучшению самого процесса, т. е. уменьшению общих причин вариаций.
  3. Мониторинг процесса для поддержания достигнутых улучшений. Поиски внедрение дополнительных улучшений, как только для этого появляется хоть малейшая возможность.

 

Важную роль на каждом этапе действий играют контрольные карты. На первом этапе контрольные карты - первичное диагностирующее средство. Они покажут те необходимые случаи, где нужно заняться устранением причин особых случаев. Точки за пределами контрольных границ определят, когда надо приступать к поиску особых случаев.

 

На втором и третьем этапах цель контрольных карт - это диагностика появления каких-либо особых причин, которые могут негативно воздействовать на состояние достигнутой стабильности.

 

Пересчитывая контрольные границы после произведенных изменений в процессе, можно оценить, какого успеха удалось достигнуть".

 

 

Инструменты, позволяющие реализовать изучение любого процесса в области организационного управления: Бумажные формы (бланки) контрольных карт Шухарта и гистограмм для ведения на цеховом уровне - лучшие возможности, доступность и простота использования.