«Страх - это основной мотиватор в системе "Управления по целям".

Чем более жесткие и нереалистичные показатели, тем больше страх».

 

Питер Шолтес (Peter Scholtes, 1938-2009)

Key Performance Indicators, KPI (КПЭ)

Метод управления по целям - что не так?

 

Источник: Глава из книги Питера Шолтеса "Настольная книга команды".  Peter R. Scholtes. The Leader’s Handbook.

 

Питер Шолтес. Перевод Рубаник Ю. Т. Подготовка материала Григорьев С. П.

 

 

 

Руководители американских компаний - это, как правило, твердые орешки, которые многого достигли в жизни. В конце концов именно их усилиями в стране построена самая мощная экономика, какую мы только знаем.

 

Но, тем не менее, острие ее конкурентоспособности сейчас затупилось, оказавшись в ловушке устарелых методов управления организациями - руководители не могут использовать в полной мере потенциал своих работников. Тем самым организации не могут поспеть за развивающимися потребностями своих потребителей и теряют их.

 

Большинство американских руководителей ведут свои дела, по крайней мере их часть, на основе управленческого подхода, иногда называемого: "Управление по целям" (Management by Objectives, MBO). Он практикуется почти всеми ведущими американскими корпорациями, ему обучают почти во всех американских школах бизнеса. И именно на счет этого подхода относят достигнутый Америкой успех.

 

"Управление по целям" имеет свою логику и последовательность. Как показано выше, он делает акцент на цепи команд и иерархии целей, стандартов, норм и отчетности. Традиционные организационные схемы демонстрируют поэтому цепь подотчетности, где цели компании преобразуются в рабочие задания и планы продаж. Работа всех сотрудников направляется и оценивается в соответствии с этими числовыми показателями, которые являются сердцевиной и движущейся целью традиционной практики управления.

 

Ограниченность "управления по целям" коренится в числовых нормах. "Управление по целям" уделяет мало внимания, если вообще это делает, процессам и системам в организации, потенциальным возможностям организации как целого. В результате, эти нормы, стандарты, задания оказываются ничем иным, как произвольными цифрами.

 

В результате такого подхода рабочие, мастера, руководители оказываются участниками "игр" - необходимость выглядеть хорошо перевешивает заботу о долговременных интересах организации. Очень часто люди теряют перспективу, видение цели того, что они делают на рабочем месте.

 

Использование числовых норм, заданий, на основе которых организовывается и оценивается работа, вызывает множество проблем:

 

1. Близорукое мышление

 

В системе, управляемой на основе числовых норм и заданий, вознаграждается усилие тех, кто дает видимые сейчас и измеряемые результаты. То, что находится сейчас в поле зрения и что можно численно оценить, получит наибольший приоритет, даже если само спасение компании зависит от деятельности, которую не оценить количественно, но которая важна с точки зрения перспектив достижения долговременных целей.

 

Высшее руководство дает задания руководителям среднего звена, а те возлагают соответствующие задания на своих работников. Работники борются за выполнение этих заданий, вынужденные игнорировать, возникающие при этом дефекты, а также то, где и когда они скажутся. Всем приходится бороться с проблемами, которые были порождены недостатками работы других отделов и служб компании. Цикл замыкается. Работники слишком заняты выполнением плана, чтобы успеть подумать, что они отправляют потребителям.

 

В этом климате удовлетворения сегодняшних числовых заданий и норм, создается и определенная рабочая культура, мораль, ощущение того, что важно, а что не важно.

 

Но этот подход разрушает усилия по производству качественной продукции и понижает нравственные качества работников.

 

2. Смещенный фокус

 

Если руководитель и работники понимают "реальные возможности системы", то что нового и полезного может им дать новая числовая норма? На самом деле числовое задание не может изменить возможностей системы, это можно сделать только улучшив систему.

 

* Реальные возможности (пределы) системы определяются рассчитанными по методике построения контрольных карт Шухарта границами – примечание С. Григорьев

 

 

Контрольная карта Шухарта - пределы системы

Рис. 1. Пределы системы.

 

Литература: Правила построения контрольных карт Шухарта смотрите в ГОСТ Р ИСО 7870-1-2011 (ISO 7870-1:2007), ГОСТ Р ИСО 7870-2-2015 (ISO 7870-2:2013) - [11] Статистические методы. Контрольные карты Шухарта.

Статья: Правила определения отсутствия управляемости по контрольным картам. Подробно...

 

Если руководители и рабочие не знают истинных, реальных возможностей системы, числовые нормы не что иное, как нечто высосанное из пальца, взятое с потолка. Взятый с потолка показатель либо переоценивает, либо недооценивает истинных возможностей системы. В любом случае он мало помогает работникам, организации или потребителям.

 

3. Внутренний конфликт

 

Система числовых норм и контрольных показателей вызывает внутренний конфликт в организациях. Показатели, которые направляют и руководят усилиями одного подразделения в смысле немедленной оценки его деятельности, очень часто противоречат показателям, установленным для других отделов и служб.

 

Например, когда на торговых агентов, отделы сбыта давят, чтобы они увеличивали объемы продаж, они начинают обещать то, что производство не в силах дать. Разработчики передают новое изделие в производство чересчур быстро, сырым. Ответственные по закупкам, отдел снабжения закупают материалы, которые негде хранить и которые не годятся для тех, кто занят в производстве. Плановые службы, руководители разрабатываеют программы, которые персонал не имеет средств реализовать. Эти конфликты между отделами и подразделениями ведут к взаимным обвинениям и бесконечной цепи объяснений и оправданий ("Если бы не они, то мы бы..."). Каждая группа борется за выполнение своих показателей, независимо от других групп. Расцветают коалиции, заговоры, войны.

 

4. Игры с числовыми показателями

 

Очень часто установленные числовые нормы невозможно выполнить, т. к. они превосходят реальные возможности системы. Но поскольку положение людей или подразделений может пострадать, если эти задания не будут выполнены, им приходится делать все, чтобы создавалось впечатление, что задание выполнено.

 

 

 

Таким образом, они принуждаются действующей системой играть в неприятные игры: подделывать, искажать отчетность или изображать бурную деятельность по достижению целей, вместо того, чтобы улучшать систему. Все эти шарады заставляют охранять доступ к реальной информации от чужаков и создают большую или малую ложь, дезинформацию. Чем больше давление с целью получения недостижимого результата, тем больше вероятность обмана.

 

5. Больше страхов

 

Наихудшим недостатком "Управления по целям" является страх - страх того, что случится, если приказы и задания не будут выполнены в точности (не получить продвижения по службе, попасть в немилость, потерять работу). Страх - это основной мотиватор в системе "Управления по целям". Чем более жесткие и нереалистичные показатели, тем больше страх.

 

 

6. Глухота по отношению к нуждам потребителей и целям компании, как системы в целом

 

"Управление на основе целей" заставляет компанию обращать взгляд больше на свои внутренние проблемы, чем во внешний мир, в котором находятся потребители компании. Чувство удовлетворения от сделанного приходит при достижении плановых заданий, а не от удовольствия, что ты производишь продукцию, которая нужна и восхищает ее потребителей.

 

 

Ослик и морковка. Глухота к нуждам потребителей

 

 

Все эти проблемы накладываются друг на друга, искажая реальные возможности и облик организации. Люди думают, что они делают хорошую работу и действуют правильно, и это так и есть, но только с точки зрения внутренних целей организации, которые были созданы на основе "Управления по целям". В результате возникает ощущение благополучия, уверенности в будущем, подобные тем ощущениям, которые были у команды и пассажиров "Титаника", в то время, как этот самый лучший по конструкции корабль приближался в тумане к айсбергу.

 

Открытые решения

Технический нокаут конкурентов

 

Как статистическая оценка параметров качества продукции поставщика авто-компонентов в кратчайшие сроки привела его к значительному увеличению объема продаж и прибыли.

Нормирование производственных процессов

 

Статистическое управление процессами (SPC) против Нормирования производственных процессов и операций. Тест на уровень организационного развития.

Использование KPI в системе мотивации

 

Каждый представляет или пытается подать себя в выгодном свете для собственного выживания. Организация в целом проигрывает.

Премирование сотрудников

 

Премировать или депремировать сотрудников компании, за результат отчетного периода в пределах системы, все равно, что вознаграждать за выигрыш в лотерею или наказывать за проигрыш

Повышение производительности и качества в результате прекращения бесконечного вмешательства оператора

 

Видели бы вы на что была похожа работа людей. Оператор носился между отбором образцов листа с каждой полосы для измерений и пультом управления

АСУ ТП. Ошибки первого и второго рода

 

Контрольные карты шухарта позволяют получить индивидуальную сигнатуру сбоев и отследить проблемы с процессами и оборудованием на ранней стадии до того, как будет достигнута граница аварийного состояния.

Построение контрольных карт по неадекватным единицам измерения ведет к ошибочным выводам

 

Все записи велись в корпоративной информационной системе (КИС) с переносом полученных измерений с дисплея высокоточного дорогого измерительного оборудования. И все бы ничего, но результаты испытаний никто в компании не анализировал.

Анализ количества исходящих контактов отдела продаж

 

Самое важное применение принципов статистического контроля качества, под которыми я подразумеваю знания об общих и особых причинах вариаций, в управлении человеческими ресурсами.

Бесполезные ERP-системы или новое по для старой компании

 

Никакая ERP-система не решает фундаментальные проблемы компании

Управления на основе страха

 

Люди на производстве будут заняты поиском способов сокрытия проблем любой ценой.

KPI в управлении качеством

 

Одна российская госкорпорация на своем корпоративном сайте сообщила о конкретных численных целях в области качества. Но если можно добиться цели без метода, то почему они не сделали это в прошлом году?

Качество или количество?

 

«На вашей фабрике применяется система сдельной оплаты. Не существует лучшей гарантии некачественной работы».  Э. Деминг

Сравнение среднемесячных значений с нормативами для индивидуальных измерений - невежество

 

В этом случае среднемесячное индивидуальных измерений, подобно средней температуре по больнице 36,6 °C, где все лежат при смерти.

Достаточно ли анализа гистограмм распределения? Начинайте с построения контрольных карт Шухарта

 

Анализ гистограмм распределения, расчет индексов воспроизводимости Cp и Cpk без понимания статистического состояния процесса - невежество!

Проблемы применения таблиц выборочного приёмочного контроля качества

 

Применение стандартов выборочного контроля по количественному и альтернативному признаку не дают представления о контролируемой партии и вводят в заблуждение поставщиков и потребителей.

Деньги есть, знаний не надо - обычная практика доминирующего стиля менеджмента

 

Надо заметить, что такого бросающегося в глаза порядка, я не видел ни на одном предприятии. Как оказалось позже, это единственное, что можно было сделать имея финансовые возможности.

Субоптимизация на цифровой модели - иллюзия улучшений

 

Проектируя в CAD полагаетесь на испытания цифровой модели построенной в номинале? Тогда ждите проблем со сборкой узлов и поведением готового изделия в реальных условиях.

Соответствующая спецификации продукция действительно соответствующая?

 

Проблемы возникающие при разделении продукции на соответствующую и несоответствующую спецификации.

 

 

 

Фундаментальные знания

14 пунктов программы доктора Э. Деминга для менеджмента

Система глубинных знаний. Deming's System of Profound Knowledge (SoPK)

Смертельные болезни и препятствия на пути к преобразованиям

Биографические данные Эдвардса Деминга

Предостережение Э. Деминга в предисловии к его книге «Выход из кризиса»

Вопросы в помощь менеджменту компаний от Эдвардса Деминга

 

DEMING.PRO   |   Санкт-Петербург   |   Тел.: +7 (911) 711-93-27, E-mail: s.grigoryev@deming.pro

Key Performance Indicators, KPI (КПЭ)

Метод управления по целям - что не так?

 

Источник: Глава из книги Питера Шолтеса "Настольная книга команды".  Peter R. Scholtes. The Leader’s Handbook.

 

Питер Шолтес. Перевод Рубаник Ю. Т. Подготовка материала Григорьев С. П.

 

 

 

Руководители американских компаний - это, как правило, твердые орешки, которые многого достигли в жизни. В конце концов именно их усилиями в стране построена самая мощная экономика, какую мы только знаем.

 

Но, тем не менее, острие ее конкурентоспособности сейчас затупилось, оказавшись в ловушке устарелых методов управления организациями - руководители не могут использовать в полной мере потенциал своих работников. Тем самым организации не могут поспеть за развивающимися потребностями своих потребителей и теряют их.

 

Большинство американских руководителей ведут свои дела, по крайней мере их часть, на основе управленческого подхода, иногда называемого: "Управление по целям" (Management by Objectives, MBO). Он практикуется почти всеми ведущими американскими корпорациями, ему обучают почти во всех американских школах бизнеса. И именно на счет этого подхода относят достигнутый Америкой успех.

 

"Управление по целям" имеет свою логику и последовательность. Как показано выше, он делает акцент на цепи команд и иерархии целей, стандартов, норм и отчетности. Традиционные организационные схемы демонстрируют поэтому цепь подотчетности, где цели компании преобразуются в рабочие задания и планы продаж. Работа всех сотрудников направляется и оценивается в соответствии с этими числовыми показателями, которые являются сердцевиной и движущейся целью традиционной практики управления.

 

Ограниченность "управления по целям" коренится в числовых нормах. "Управление по целям" уделяет мало внимания, если вообще это делает, процессам и системам в организации, потенциальным возможностям организации как целого. В результате, эти нормы, стандарты, задания оказываются ничем иным, как произвольными цифрами.

 

В результате такого подхода рабочие, мастера, руководители оказываются участниками "игр" - необходимость выглядеть хорошо перевешивает заботу о долговременных интересах организации. Очень часто люди теряют перспективу, видение цели того, что они делают на рабочем месте.

 

Использование числовых норм, заданий, на основе которых организовывается и оценивается работа, вызывает множество проблем:

 

1. Близорукое мышление

 

В системе, управляемой на основе числовых норм и заданий, вознаграждается усилие тех, кто дает видимые сейчас и измеряемые результаты. То, что находится сейчас в поле зрения и что можно численно оценить, получит наибольший приоритет, даже если само спасение компании зависит от деятельности, которую не оценить количественно, но которая важна с точки зрения перспектив достижения долговременных целей.

 

Высшее руководство дает задания руководителям среднего звена, а те возлагают соответствующие задания на своих работников. Работники борются за выполнение этих заданий, вынужденные игнорировать, возникающие при этом дефекты, а также то, где и когда они скажутся. Всем приходится бороться с проблемами, которые были порождены недостатками работы других отделов и служб компании. Цикл замыкается. Работники слишком заняты выполнением плана, чтобы успеть подумать, что они отправляют потребителям.

 

В этом климате удовлетворения сегодняшних числовых заданий и норм, создается и определенная рабочая культура, мораль, ощущение того, что важно, а что не важно.

 

Но этот подход разрушает усилия по производству качественной продукции и понижает нравственные качества работников.

 

2. Смещенный фокус

 

Если руководитель и работники понимают "реальные возможности системы", то что нового и полезного может им дать новая числовая норма? На самом деле числовое задание не может изменить возможностей системы, это можно сделать только улучшив систему.

 

* Реальные возможности (пределы) системы определяются рассчитанными по методике построения контрольных карт Шухарта границами – примечание С. Григорьев

 

 

Контрольная карта Шухарта - пределы системы

Рис. 1. Пределы системы.

 

Литература: Правила построения контрольных карт Шухарта смотрите в ГОСТ Р ИСО 7870-1-2011 (ISO 7870-1:2007), ГОСТ Р ИСО 7870-2-2015 (ISO 7870-2:2013) - [11] Статистические методы. Контрольные карты Шухарта.

Статья: Правила определения отсутствия управляемости по контрольным картам. Подробно...

 

Если руководители и рабочие не знают истинных, реальных возможностей системы, числовые нормы не что иное, как нечто высосанное из пальца, взятое с потолка. Взятый с потолка показатель либо переоценивает, либо недооценивает истинных возможностей системы. В любом случае он мало помогает работникам, организации или потребителям.

 

3. Внутренний конфликт

 

Система числовых норм и контрольных показателей вызывает внутренний конфликт в организациях. Показатели, которые направляют и руководят усилиями одного подразделения в смысле немедленной оценки его деятельности, очень часто противоречат показателям, установленным для других отделов и служб.

 

Например, когда на торговых агентов, отделы сбыта давят, чтобы они увеличивали объемы продаж, они начинают обещать то, что производство не в силах дать. Разработчики передают новое изделие в производство чересчур быстро, сырым. Ответственные по закупкам, отдел снабжения закупают материалы, которые негде хранить и которые не годятся для тех, кто занят в производстве. Плановые службы, руководители разрабатываеют программы, которые персонал не имеет средств реализовать. Эти конфликты между отделами и подразделениями ведут к взаимным обвинениям и бесконечной цепи объяснений и оправданий ("Если бы не они, то мы бы..."). Каждая группа борется за выполнение своих показателей, независимо от других групп. Расцветают коалиции, заговоры, войны.

 

4. Игры с числовыми показателями

 

Очень часто установленные числовые нормы невозможно выполнить, т. к. они превосходят реальные возможности системы. Но поскольку положение людей или подразделений может пострадать, если эти задания не будут выполнены, им приходится делать все, чтобы создавалось впечатление, что задание выполнено.

 

 

 

Таким образом, они принуждаются действующей системой играть в неприятные игры: подделывать, искажать отчетность или изображать бурную деятельность по достижению целей, вместо того, чтобы улучшать систему. Все эти шарады заставляют охранять доступ к реальной информации от чужаков и создают большую или малую ложь, дезинформацию. Чем больше давление с целью получения недостижимого результата, тем больше вероятность обмана.

 

5. Больше страхов

 

Наихудшим недостатком "Управления по целям" является страх - страх того, что случится, если приказы и задания не будут выполнены в точности (не получить продвижения по службе, попасть в немилость, потерять работу). Страх - это основной мотиватор в системе "Управления по целям". Чем более жесткие и нереалистичные показатели, тем больше страх.

 

 

6. Глухота по отношению к нуждам потребителей и целям компании, как системы в целом

 

"Управление на основе целей" заставляет компанию обращать взгляд больше на свои внутренние проблемы, чем во внешний мир, в котором находятся потребители компании. Чувство удовлетворения от сделанного приходит при достижении плановых заданий, а не от удовольствия, что ты производишь продукцию, которая нужна и восхищает ее потребителей.

 

 

Ослик и морковка. Глухота к нуждам потребителей

 

 

Все эти проблемы накладываются друг на друга, искажая реальные возможности и облик организации. Люди думают, что они делают хорошую работу и действуют правильно, и это так и есть, но только с точки зрения внутренних целей организации, которые были созданы на основе "Управления по целям". В результате возникает ощущение благополучия, уверенности в будущем, подобные тем ощущениям, которые были у команды и пассажиров "Титаника", в то время, как этот самый лучший по конструкции корабль приближался в тумане к айсбергу.

 

Руководители американских компаний - это, как правило, твердые орешки, которые многого достигли в жизни. В конце концов именно их усилиями в стране построена самая мощная экономика, какую мы только знаем.

Контрольная карта Шухарта - пределы системы

Ослик и морковка. Глухота к нуждам потребителей

Контрольная карта Шухарта - пределы системы

Ослик и морковка. Глухота к нуждам потребителей

Контрольная карта Шухарта - пределы системы

Ослик и морковка. Глухота к нуждам потребителей