Конкуренция

Ошибочная привлекательность конкуренции

Материал подготавливается (Григорьев С. П.)

​

Мы выросли в условиях конкуренции между людьми, командами, отделами, подразделениями; учениками, школами, университетами. Экономисты учили нас, что конкуренция решит наши проблемы. На самом деле конкуренция, как мы теперь видим, деструктивна. Было бы намного лучше, если бы все работали как единая система во имя победы каждого. Для этого требуются сотрудничество и новый стиль управления. Трансформация существующей системы возможна с помощью глубинных знаний.  - [3] Эдвардс Деминг

​

&

​

Упорных усилий — недостаточно; они не гарантируют вам качества и производительности.  - [3] Э. Деминг

​

"Когда в товарищах согласья нет, на лад их дело не пойдет, и выйдет из него не дело, только мука.

Однажды Лебедь, Рак, да Щука

Везти с поклажей воз взялись,

И вместе трое все в него впряглись;

Из кожи лезут вон, а возу все нет ходу!

Поклажа бы для них казалась и легка:

Да Лебедь рвется в облака,

Рак пятится назад, а Щука тянет в воду.

Кто виноват из них, кто прав - судить не нам;

Да только воз и ныне там".

Иван Андреевич Крылов (1769—1844)

​

Функционирование, любого составляющего системы подпроцесса должно оцениваться в терминах его вклада в цели всей системы, а не по его индивидуальной производительности или прибыли и ни по какому другому соревновательному критерию.  - [1] Эдвардс Деминг

​

Диаграмма Венна демонстрирует результирующую сложного взаимодействия различных частей системы:

​

​

ИКЕА делала классическую ошибку – устанавливала разные цели для разных групп в компании. Но в настоящее время те, кто отвечает за производство, логистику, разработку продукта и организацию процессов, имеют общую цель – удержать клиента.

- Йохан Стенебо, личный советник владельца IKEA Ингвара Кампрада

​

Оценки персонала в виде премий по результатам деятельности и аттестаций подстегивают конкуренцию между сотрудниками компании, возвышая одних (часто незаслуженно) и унижая других (также незаслуженно). Сама же компания от такой конкуренции, только проигрывает. "Заслуженность" отдельного вознаграждения или дополнительного внимания и помощи можно операционально определить с помощью статистических методов.

Есть люди, работающие в компании вне системы по выбранным показателям с лучшими результатами (заслуживают дополнительного вознаграждения и изучения их методов работы, если их результаты не являются следствием особых условий работы) и с худшими результатами (нуждающиеся дополнительном внимании и помощи, если их результаты не являются следствием особых условий работы).

​

Рис. Определение пределов системы, вне системы с лучшими результатами, вне системы с худшими результатами.

Литература: Правила построения контрольных карт Шухарта смотрите в ГОСТ Р 50779.42-99 (ИСО 8258-91) - [11.1]  Статистические методы. Контрольные карты Шухарта.

Статья: Правила определения отсутствия управляемости по контрольным картам. Подробно...

​

Человек может оцениваться как более или менее успешный по отношению к остальным людям, если он сохраняет такую оценку, по меньшей мере в течение семи последовательных отрезков времени (что может быть равно семи годам). Если некий человек удерживает относительно высокую позицию более семи периодов подряд, мы можем с уверенностью сказать, что он действительно превосходит остальных по сравниваемому критерию, независимо от того, оправдано ли применение этого показателя. Если такое отличие удерживается на протяжении более чем 20 лет, тогда мы можем говорить о «звезде» в соответствующей области, если сам показатель имеет смысл. Число разработок, которые инженер делает за определенное время, может служить примером показателя, который не дает человеку возможности гордиться своим мастерством.

   Полезный критерий для признания выдающихся результатов — это безусловная демонстрация улучшений из год в год на протяжении семи лет в навыках, знаниях, лидерстве. Противоположный критерий, т. е. постоянные ухудшения в течение семи лет, может служить сигналом о необходимости помощи таким людям.

   Все это лишь предположение, поскольку нет групп людей, остающихся на одной и той же работе столь долгое время. Однако в некоторых случаях этот период можно сократить, что естественно, например, для производственных рабочих. Для них можно каждую неделю собирать данные о числе изделий, произведенных за неделю. Семь или более последовательных недель могут дать достоверные относительные показатели.  - [2] Эдвардс Деминг

​

Пример из письма Э. Демингу от женщины, прослушавшей его четырехдневный семинар:

"Вы говорили об ущербе, который приносит нашим детям система оценивания и конкуренция. Я помню, как мой сын (сейчас он учится на первом курсе Университета штата Флорида) пошел в первый класс. Он учился в маленькой частной школе в Новом Орлеане. В школе проводилась ежегодная научная ярмарка. Ученики от шестого класса и выше готовили проекты, ученики младших классов могли участвовать по желанию. Мой сын первоклассник решил выполнить проект. Он придумал и сделал всю работу самостоятельно. Он принес ее в школу в день ярмарки. Он гордился собой и с нетерпением ждал, когда его проект выставят на стенде. Сын специально бегал в школу вечером, чтобы увидеть его. Некоторые проекты были отмечены ленточками. А наш нет.

Одни проекты выиграли, а мой мальчик проиграл. После этого он не выполнил ни одного научного проекта до шестого класса".  -  [3] Эдвардс Деминг, Книга "Выход из кризиса".

​

Командная работа крайне необходима во всей в компании. Она позволяет компенсировать сильными качествами одних слабые стороны других, и каждый может отточить свой ум благодаря вопросам, которые ставят коллеги. К сожалению, ежегодные аттестации и рейтинги разрушают командную работу. Командная работа — это рискованный бизнес. Тот, кто старается помочь другим людям, может не получить таких больших личных результатов для представления на ежегодной аттестации, как если бы он работал один.  - [2] Эдвардс Деминг

​

​

Рис. Стив Джобс и Стив Возняк. Распознавать и комбинировать эти отличия.

В своей книге No Contest: The Case Against Competition (Нет Конкурсам: Дело Против Конкуренции), социальный психолог Алфи Кон (Alfie Kohn) развенчивает популярные мифы (парадигмы) о конкуренции:

• конкуренция неотъемлемая часть человеческой природы;
• конкуренция более продуктивна, чем сотрудничество, в достижении успеха.

Алфи Кон определяет конкуренцию как любую ситуацию, где успех одного человека зависит от неудачи другого. Иными словами, в конкурсе две или более сторон преследуют цели, которые не могут быть достигнуты всеми.

Он наглядно демонстрирует, что конкуренция (соревнование) в действительности вызывает чувство тревоги, себялюбия, сомнения в своих силах и обедняет коммуникацию.

Конкуренция также портит взаимоотношения между людьми. И Кон не говорит о чрезмерной, нездоровой конкуренции, он говорит обо всех видах конкуренции, выстроенных по принципу выиграл-проиграл. Он доказывает выводы о том, что самое простое сотрудничество делает людей счастливее, развивает ощущение безопасности, способствует продуктивности.

На протяжении всей истории бесчисленные большие и малые достижения человечества, базировались на простом желании человека сделать лучше, без всякой мысли о победе над другими. Такое стремление к мастерству не может быть спутано с конкуренцией.

​

Дурно сказываться на инновациях могут и проводимые между разными регионами соревнования по продажам. Противопоставляя одну из групп организации другой, вы создаете условия, в которых «другие обращаются для меня в препятствие на пути к успеху». Одна группа может прекратить делиться с другими хорошими идеями, скажем, о том, как лучше привлечь новых потребителей или организовать продажи через новый канал распределения, — из опасений, что это помешает ей победить в корпоративных соревнованиях по продажам.  - [5] Алфи Кон

​

&

​

Внутренняя конкуренция и конфликт, а также страх, который они порождают, приносят только зло.  - Э. Деминг

​

​

Microsoft отказывается от рейтинга сотрудников

12 ноября 2013

"Корпорация Microsoft отказывается от системы рейтинга сотрудников "стек-рейтинг" и системы компенсаций на ее основе.

 Компания заявила, что больше не будет ранжировать сотрудников, настраивая их друг против друга, оценивая их по шкале от одного до пяти. Рейтинг приводил к тому, что некоторая часть из 100000 сотрудников Microsoft, должны были быть признанными как отстающие.

 Рейтинг был ключевым фактором в распределении бонусов и решений о повышении в должности. Многие нынешние и бывшие сотрудники Microsoft жаловались, что система рейтингов привела к борьбе за власть среди руководителей, и нездоровой конкуренции среди коллег.

 Microsoft заявила во вторник, что отказывается от численного рейтинга в пользу более частых и качественных оценок персонала. Изменения вступили в силу немедленно.

 Это делает Microsoft последней в серии компаний, отказавшихся от принудительного рейтинга персонала, метода, который был широко скопирована в 1980-х после роста популярности у General Electric, во главе с исполнительным директором Джеком Уэлчем".  - The Wall Street Journal