Управление предприятием

Интерим менеджмент (Executive Interim Management)

 

Временное руководство производственным предприятием с целью совершенствования операционной эффективности, повышения качества производимых изделий и роста продаж.

Interim Plant Director: Григорьев С. П.

 

 

Действенный способ для осуществления серьезных изменений стиля и методов менеджмента - наем компетентного лидера в области преобразований и статистической методологии, профессионала со знаниями извне, передающего свои знания компании, вовлекающего в процесс преобразований в первую очередь ее высший менеджмент.

 

 

 

Мы не сможем решить наши проблемы на том же уровне мышления, на котором они были созданы. - Альберт Эйнштейн, 1879-1955

 

 

 

Опыт практической работы во многих проектах даёт уверенность в независимости и силе моих суждений, что важно для действительных фундаментальных преобразований, а не демонстрации простых очевидных вещей.

 

 

 

Любой системе требуются указания извне. Опять-таки, система не может понять саму себя. В организации должен быть человек, который помогает президенту получать и применять глубинные знания. - [2] Э. Деминг, Выход из кризиса.

 

 

 

 

 

Более того, наём интерим-менеджера не увеличивает ФОТ компании, т. к. услуги интерима оплачиваются как услуги сторонней организации и полностью относятся на затраты.

 

 

Краткое описание нескольких проектов интерим-менеджмента

 

Период: Ноябрь 2014 — июль 2019 (4 года 9 месяцев)

Специализация компании: Разработка и производство технологического оборудования из нержавеющей стали для профессиональной кухни.

Должность: Заместитель генерального директора (Interim Plant Director)

 

Управление подразделениями научно-производственной компании:

- разработка;

- закупки и логистика;

- производство;

- качество;

- маркетинг и продажи.

 

Под моим руководством осуществляется трансформация системы менеджмента в компании с полным отказом от сдельной оплаты труда, использования индивидуальных KPI и показателей эффективности отдельных подразделений в системе компенсаций (внешней мотивации персонала). Это создало условия для налаживания среды сотрудничества между подразделениями компании и внутри их. Все показатели деятельности компании и будущие возможности анализируются с помощью статистической методов, основным инструментом которых являются контрольные карты Шухарта, позволяющие прогнозировать будущее поведение для статистически устойчивых процессов, вырабатывать безошибочные методы совершенствования и отслеживать их результативность.

 

 

Маркетинг и продажи

 

 

1. Разрабатываются и внедряются новые подходы и на их основе новые методы продвижения продукции на высококонкурентный рынок совместно с дистрибьюторами и дилерами компании с учетом всего жизненного цикла изделий компании. В основе таких подходов лежит фундаментальный подход «сотрудничество — выигрывают все».

 

2. Разработана и реализуется новая модель предложения продукции через онлайн-конфигураторы (оптимизаторы стоимости). Обеспечено простое проведение любой из десятков тысяч конфигураций через все процессы компании от заявки покупателя до выпуска и отгрузки готовой продукции. Конфигураторы позволили увеличить количество предлагаемой номенклатуры в сотни раз (с учетом предпочтений по материалам, финансовых возможностей и технологии конечных покупателей), в то время, как выбор необходимого изделия сократился от нескольких минут до 15–30 секунд. Боле того, теперь дилеры компании получили в свое распоряжение инструмент, позволяющий на практике реализовать, уже ставший пустыми словами, принцип «индивидуального подхода к каждому клиенту», а клиенты дилеров получили возможность приобрести то, что на самом деле нужно.

 

3. Совершенствуются процессы, выполняемые сотрудниками отдела продаж, а информационное пространство окружающее их наполняю интерактивными панелями, позволяющими интерпретировать данные с невиданными скоростью и объемом выводов. Эта интерактивность используется специалистами отдела продаж во время телефонных, онлайн и очных переговоров. Например, ранее для личных переговоров мне требовалось только для подготовки информации по историческим данным о работе с клиентом не менее трёх часов, теперь интерактивные панели, которые можно взять с собой на встречу в ноутбуке позволяют сделать это за секунды в разрезе любого фактора и любой глубины данных.

 

4. Автоматизация «рабочих мест» в 1С, позволила сократить время на выполнение рутинных операций в 5–10 раз, при одновременном повышении качества работы с клиентами компании и смежными подразделениями.

 

5. Разрабатываются уникальные интерактивные панели сравнительного анализа однородного оборудования разных производителей (для использования сотрудниками коммерческого отдела компании и сотрудниками дилеров в торговых залах), которые дают визуальное представление о важных показателях продукции и, например, потребительской ценности и потребительской ценности на 1 тыс. рублей стоимости.

 

6. Совместно с сотрудниками конструкторского и маркетингового отделов подготовлены и представлены в открытый доступ «облегчённые» 3D модели технологического оборудования, производимого в компании. Обеспечен процесс их простого использования в бесплатном программном обеспечении Sweet Home 3D для расстановки оборудования компании поверх чертежа помещения, во время общения сотрудников дилеров с клиентами, за считанные минуты. Сотрудники коммерческого отдела компании производят онлайн-обучение персонала дилеров. По результатам обучения, последние получают именные сертификаты.

 

7. В выделенном помещении построена кухня-студия и оснащена необходимым оборудованием для полноценного съемочного процесса, где осуществляется производство видеоматериалов с использованием продукции компании.

 

8. Проводится обучение персонала отдела продаж компании.

 

 

Закупки и логистика

 

1. Совершенствуются процессы и автоматизируются «рабочие места» специалистов по закупкам и логистике. Простой доступ к сведённой информации по заказам на производство, спецификациям изделий, срокам поставки, значительно сокращает рутину по своевременной оценке потребностей в сырье и материалах, складские запасы уменьшаются, а ошибки по планированию материальных и денежных ресурсов постоянно сокращаются.

 

2. Внедрена и успешно работает в полуавтоматическом режиме онлайн-система сбора и анализа предложений от основных поставщиков компании (цены, наличие, график поступления на склады поставщиков, др. характеристики номенклатуры). Причем ввод данных в систему удаленно производят сами поставщики.

 

3. Постоянно совершенствуется система входного контроля  материалов и комплектующих от поставщиков. Внедряются методы управления качеством с помощью контрольных карт Шухарта, которые используются в переговорах с готовыми к такому уровню взаимоотношений поставщиками. Мы требуем от поставщиков статистического подтверждения качества поставляемых СиМ, а не голословных заявлений о качестве.

 

4. Провожу обучение персонала отдела закупок.

 

 

Разработка и постановка на производство

 

1. Изменяется метод разработки новых изделий. Больше внимания уделяется первичному эскизному проектированию, что позволяет предостеречь конструкторов от неоптимальных решений до начала разработки, как следствие, снижение себестоимости разработок новой продукции.

 

2. По результатам анализа рекламаций, имеющих признаки системного характера, производится модернизация производимого оборудования, ведется работа с поставщиками комплектующих, минимизируется количество производителей однородного ассортимента с целью уменьшения источников вариабельности и ее размера в выпускаемых изделиях.

 

3. Больше внимания уделяется средствам визуализации. Например, к паспортам на продукцию предприятия добавлены наглядные взрыв-схемы, которые значительно упрощают идентификацию требующих замены элементов у конечных покупателей и дилеров.

 

4. Научно-исследовательские и опытно-конструкторские работы (НИОКР) приобретают системный характер все больше значения уделяется научному подходу с применением знаний в предметных областях, теории познания, статистическим методам, подходам, позволяющим находить инновационные решения.

 

 

Производство

 

1. Разработана и внедрена автоматизированная системы канбан «точно вовремя» (передачи деталей по запросу на последующие технологические операции), составной частью которой служит разработанная и внедренная система адресного хранения деталей в специализированных стеллажах с ячейками в производственном цехе. Данная производственная система позволила использовать заранее оптимизированные стандартные управляющие программы раскроя листовых материалов, что в свою очередь привело к сокращению времени подготовки производства к запуску заказа в несколько раз.

 

2. Внедрен электронный документооборот в части передачи рабочих чертежей на дополнительно установленные дисплеи к пультам управления операторов станками с ЧПУ. Это позволило полностью отказаться от чертежей на бумажных носителях, естественное ухудшение качества и своевременная актуализация которых, всегда вызывали большие сложности. Данное внедрение дополнительно привело к существенному снижению брака и освободило дополнительное пространство в производственном помещении.

 

3. Дорабатываются автоматизированные рабочие места подготовки к производству и управления заказами на производство, что ведет постоянному снижению расхода исходных материалов и сокращению времени запуска заказов в производство.

 

4. Полный отказ от системы штрафов рабочих за брак на производстве, дал возможность своевременно получать достоверную информацию о его количестве и причинах, что позволяет производить необходимые системные улучшения, направленные на снижение доли брака на всех предшествующих этапах, выискивая источники проблем в процессах «вверх по течению».

 

5. Работа по совершенствованию качества выпускаемых изделий ведется на всех уровнях предприятия от высшего менеджмента до цехового уровня и во всех подразделениях компании. Построение доверительной атмосферы с рабочими позволяет полноценно внедрять усовершенствованные методы работ и процессов на предприятии.

 

6. Проводится обучение руководителей производственного подразделения.

 

 

 

Период: Январь 2012 — сентябрь 2013 (1 год 9 месяцев)

Должность: Директор производства (Interim Plant Director)

Компания, специализирующаяся на производстве упаковочной тары из гофрокартона с полиграфической печатью. Входит в тройку крупнейших компаний этого сегмента рынка Санкт-Петербурга и Ленинградской области. Является ключевым предприятием, в группе компаний полного цикла от производства бумаги и картона из макулатуры до выпуска гофрокоробов. Круглосуточный режим работы предприятия.

 

 

Достижения:

 

Начало преобразований стиля менеджмента для формирования среды сотрудничества в компании и лидерства руководителей. Осуществлен полный отказ от системы штрафов и наказаний рабочих фабрики за выпуск дефектной продукции. Устранены произвольные количественные нормы и задания - отказ от управления по целям, без понимания возможностей соответствующих бизнес-процессов и технологических операций спроектированных менеджментом. Это привело к тому, что рабочие перестали испытывать страх, а компания начала получать достоверную информацию о проблемах производства. Благодаря чему, руководители всех уровней получили возможность более эффективно заняться своей прямой обязанностью - улучшать бизнес-процессы и технологические операции, планирование производства, работать над повышением качества исходных материалов и полуфабрикатов, совершенствовать техническое обслуживание оборудования, выработать новые требования к методам обучения рабочих. А в качестве эффективного метода оценки состояния и численно измеримых улучшений, внедрено использование контрольных карт Шухарта (основной инструмент статистического управления процессами) - научный и новый для абсолютного большинства компаний инструмент постоянных улучшений.

 

Формируемая рабочая среда на производстве повысила интерес к компании, как привлекательному работодателю.

 

Для анализа измеримых "входов", "выходов", прогнозирования (предсказания) поведения процессов и оценки изменений (улучшений или ухудшений) используются статистические методы, а не суждения. Мое глубокое понимание теории инновационного менеджмента и взаимосвязи ее элементов (теория систем; теория вариабельности и понимание важности операциональности определений; теория познания; психология), соединённое с опытом специалистов компании, позволяли находить ответы ведущие к повышению эффективности бизнеса. Для изучения улучшаемых процессов использую научный подход (Цикл Шухарта-Деминга PDSA).

 

Под моим руководством и с моим непосредственным участием ведется непрерывная работа по встраиванию качества и безопасности в сами процессы; изобретается и проектируется специализированная оснастка, позволяющая ускорить операции с одновременным повышением качества процессов.

 

Снижено количество ошибок из-за зарегулированности (постоянного вмешательства операторами в процессы, находящиеся в статистически устойчивом состоянии). Понимая природу вариабельности (естественного разброса полученных данных вокруг среднего значения), руководство больше не запрещает отступление от заданного размера, а вырабатывает мероприятия для снижения этого разброса и лучшей настройки среднего на номинальное значение. Внедрен новый метод измерения линейных размеров полуфабриката, в результате чего, точность измерения выросла в 4 раза (в 4 раза уменьшился разброс значений, о чем свидетельствовали построенные до и после внедрения нового метода измерений контрольные карты Шухарта), с использованием тех же измерительных инструментов. Как следствие, уменьшилось бесконечное ручное вмешательство операторов в правильные настройки оборудования из-за случайных (естественных) ошибок системы измерения, улучшилась однородность продукции, а среднее значение показателя приблизилось к требуемому значению (номиналу).

 

Сотрудничество с операторами оборудования и другими работниками производства создало рабочую среду, в которой стало возможным извлечь остатки инструментов из закрытых на замки ящиков, укомплектовать и разместив их на стендах с "тенями" (элемент системы 5S - система рационализации рабочего места), без опасения за их кражу. Теперь руководство цеха может своевременно заменить утерянный или поврежденный инструмент, а пропажа инструмента практически ликвидирована. Повысилось время полезного использования станков, ведь операторам не приходится бегать по цеху в поисках срочно понадобившегося ключа.

 

Меняется подход к закупкам материалов. Теперь низкая закупочная цена не имеет значения без системного анализа полной стоимости использования материалов в производстве. В результате существенно сократились потери из-за использования в производстве материалов несоответствующего качества (которые ранее никто не замечал), что приводило к совокупным потерям, значительно превосходящим выигрыш от низкой стоимости закупки.

 

В работе по ОТ и ТБ не обхожусь мероприятиями развешивания предупредительных объявлений, изменения инструкций и переодевания рабочих в "скафандры", вместо этого занимаюсь встраиванием безопасности в процессы.

 

Новая схема размещения рулонных материалов на складе сырья и изготовление недорогой, специально разработанной площадки позволяет отыскать потерянный WMS-системой рулон без "переворачивания всего склада" погрузчиком рулонов. Существенно сократилось количество перемещений рулонов бумаги и картона , не приносящих добавленной ценности конечному продукту, снизились потери материала (каждый захват повреждает новые слои в рулоне), а время инвентаризации рулонов сократилось от 1-й недели до 4 часов.

 

Формализованы операциональные определения дефектов, составляющие часть создаваемой корпоративной базы знаний. Теперь все говорят об одном и том же дефекте и одной и той же степени дефектности. Передача на следующие стадии переработки и отгрузка дефектной продукции клиентам компании из-за нечеткого понимания контролерами требований к качеству значительно сократились. Сокращено количество ошибочно забракованных партий продукции.

 

Уточнены методы рациональной выборки образцов для проведения лабораторных испытаний продукции и статистической обработки результатов испытаний. Теперь, для повышения однородности готовой продукции в партии и лучшего прослеживания причинно-следственных связей, полуфабрикат из разных партий не перемешивается перед переработкой, а производство не простаивает в ожидании лабораторных испытаний, которые можно провести только после выпуска изделия.

 

Стандартизированы испытательные процедуры, а лаборантам и контролерам ОТК объяснены цели таких испытаний. Теперь руководство понимает, что видит измерения, полученные согласованными с ним и формализованными методами лабораторных испытаний.

 

Увеличена точность записи измеряемых значений, в тех испытаниях, в которых контрольные карты Шухарта показали неадекватность единиц измерения для целей улучшения процессов. Что происходило из-за чрезмерного округления измеряемых значений лаборантами или недостаточной точности измерительных приборов.

 

Внедрение методов статистического управления процессами, с использованием контрольных карт Шухарта для производственных процессов, позволяет оценить прогнозируемые возможности процессов по отношению к требованиям спецификаций потребителей (как внешних, так и внутренних) к продукции, что указывает операторам и технологам производства, что необходимо произвести для лучшего удовлетворения этим требованиям.

 

Для построения и анализа разработанных мной графиков хода производственных процессов используются данные собираемые автоматизировано. Под моим руководством производится постоянная оптимизация системы управления производством (MES) и складом (WMS) с использованием штрих-кодирования; разрабатывается "с нуля" автоматизированная система управления гофроагрегатом (АСУ ТП); непрерывно минимизируется количество ошибок благодаря описанию и автоматизации рутинных операций во всех подразделениях предприятия.

 

Разработан проект уникальной системы позаказного планирования, учитывающей вариабельность (изменчивость) затраченного машинного времени на приладку и производство для каждого изделия от заказа к заказу, с практическими выводами о необходимых мероприятиях для улучшения качества выпускаемой продукции и повышения производительности оборудования (проектирование самого процесса и улучшение всех дифференцируемых "входов" в него).

 

Инициировал согласование с поставщиками автоматизированного обмена документами для возможности включения в план производства сырья и материалов, находящихся в пути. Время в пути, для процессов транспортировки находящихся в статистически управляемом состоянии, рассчитывается по верхней контрольной границе контрольных карт Шухарта, что гарантирует прибытие СиМ к планируемым срокам.

 

Внедрены контрольные листы - стенды, в качестве "голоса" операторов оборудования (заполняются операторами), позволяющие визуализировать частоту проблем, с которыми рабочие сталкиваются изо дня в день. Решение системных проблем, выявленных таким методом, уже признается обязанностью руководителей подразделений компании, а не рабочих трудящихся в системе спроектированной менеджментом.

 

Для формализации, анализа и передачи сути новых правил, потока и логики бизнес-процессов в компании внедрена методология описания BPMN 2.0 (как элемент системы поддержки принятия решений). Например, теперь мастеру смены не приходится "играть в рулетку" гадая снимать проблемный заказ или "бороться до конца", задерживая выпуск следующих заказов. Высшее руководство дало ему наглядное формализованное правило отмены заказов, за правильность и модификацию которого, для выигрыша системы в целом, оно и отвечает.

 

Функциональное проектирование и описание бизнес-процессов и подпроцессов осуществляется в нотации IDEF0. Это позволило визуально продемонстрировать необходимость системного подхода к деятельности подразделений предприятия с акцентом на важности взаимодействия подразделений, а не их индивидуальной производительности и индивидуальных KPI. В последующем, нотация IDEF0 была использована при подготовке к сертификации системы менеджмента качества ISO 9001 на предприятии.

 

Выработаны новые требования к процессу обучения операторов перерабатывающего оборудования, для отхода от практики обучения рабочего рабочим, соответствующей Правилу 4 эксперимента Э. Деминга с воронкой и мишенью. А именно, при внедрении нового оборудования и технологий производится видеозапись учебного материала, а в процессе обучения операторов обязательно присутствует грамотный инженер.

 

Выше представлена малая часть осуществленных улучшений. Все это стало возможным, благодаря поддержке происходящих изменений собственниками предприятия.

Открытые решения

Технический нокаут конкурентов

 

Как статистическая оценка параметров качества продукции поставщика авто-компонентов в кратчайшие сроки привела его к значительному увеличению объема продаж и прибыли.

Нормирование производственных процессов

 

Статистическое управление процессами (SPC) против Нормирования производственных процессов и операций. Тест на уровень организационного развития.

Использование KPI в системе мотивации

 

Каждый представляет или пытается подать себя в выгодном свете для собственного выживания. Организация в целом проигрывает.

Премирование сотрудников

 

Премировать или депремировать сотрудников компании, за результат отчетного периода в пределах системы, все равно, что вознаграждать за выигрыш в лотерею или наказывать за проигрыш

АСУ ТП. Ошибки первого и второго рода

 

Контрольные карты шухарта позволяют получить индивидуальную сигнатуру сбоев и отследить проблемы с процессами и оборудованием на ранней стадии до того, как будет достигнута граница аварийного состояния.

Построение контрольных карт по неадекватным единицам измерения ведет к ошибочным выводам

 

Все записи велись в корпоративной информационной системе (КИС) с переносом полученных измерений с дисплея высокоточного дорогого измерительного оборудования. И все бы ничего, но результаты испытаний никто в компании не анализировал.

Анализ количества исходящих контактов отдела продаж

 

Самое важное применение принципов статистического контроля качества, под которыми я подразумеваю знания об общих и особых причинах вариаций, в управлении человеческими ресурсами.

Бесполезные ERP-системы или новое по для старой компании

 

Никакая ERP-система не решает фундаментальные проблемы компании

Управление на основе страха

 

Люди на производстве будут заняты поиском способов сокрытия проблем любой ценой.

KPI в управлении качеством

 

Одна российская госкорпорация на своем корпоративном сайте сообщила о конкретных численных целях в области качества. Но если можно добиться цели без метода, то почему они не сделали это в прошлом году?

Качество или количество?

 

«На вашей фабрике применяется система сдельной оплаты. Не существует лучшей гарантии некачественной работы».  Э. Деминг

Сравнение среднемесячных значений с нормативами для индивидуальных измерений - невежество

 

В этом случае среднемесячное индивидуальных измерений, подобно средней температуре по больнице 36,6 °C, где все лежат при смерти.

Достаточно ли анализа гистограмм распределения? Начинайте с построения контрольных карт Шухарта

 

Анализ гистограмм распределения, расчет индексов воспроизводимости Cp и Cpk без понимания статистического состояния процесса - невежество!

Проблемы применения таблиц выборочного приёмочного контроля качества

 

Применение стандартов выборочного контроля по количественному и альтернативному признаку не дают представления о контролируемой партии и вводят в заблуждение поставщиков и потребителей.

Деньги есть, знаний не надо - обычная практика доминирующего стиля менеджмента

 

Надо заметить, что такого бросающегося в глаза порядка, я не видел ни на одном предприятии. Как оказалось позже, это единственное, что можно было сделать имея финансовые возможности.

Субоптимизация на цифровой модели - иллюзия улучшений

 

Проектируя в CAD полагаетесь на испытания цифровой модели построенной в номинале? Тогда ждите проблем со сборкой узлов и поведением готового изделия в реальных условиях.

Соответствующая спецификации продукция действительно соответствующая?

 

Проблемы возникающие при разделении продукции на соответствующую и несоответствующую спецификации.

Правильные и неправильные пути использования полей допусков. Следует ли сортировать продукцию относительно полей допуска на дефектную и бездефектную или пытаться настраивать процесс?

 

 

 

Фундаментальные знания

14 пунктов программы доктора Э. Деминга для менеджмента

Система глубинных знаний. Deming's System of Profound Knowledge (SoPK)

Смертельные болезни и препятствия на пути к преобразованиям

Биографические данные Эдвардса Деминга

Предостережение Э. Деминга в предисловии к его книге «Выход из кризиса»

Вопросы в помощь менеджменту компаний от Эдвардса Деминга

Природа вариабельности

Преобразование и непрерывное совершенствование системы закупок

Эксперимент Э. Деминга с красными бусинами. Dr. Deming's Red Bead Experiment

Эксперимент Э. Деминга "Воронка и мишень". Dr. Deming's Funnel Experiment

Операциональные определения (operational definition)

Всё или ничего вместо использования таблиц для выборочного приемочного контроля

Управление по целям (MBO), что не так?

Система мотивации персонала

О вреде премирования

Бессмысленность поиска примеров

Ошибочная привлекательность конкуренции

Вирусная теория менеджмента

Концепция вариабельности в процессах организационного управления

Концепция вариабельности и управление персоналом

Концепция вариабельности и управление технологическими процессами

Не путайте удачу с успехом

Теги статьи

Антикризисное управление предприятием. Интерим-менеджмент, интерим-менеджер, Interim Plant Manager, Executive Interim Management, директор завода, трансформация бизнеса. Повышение операционной эффективности. Change Management, Business Transformation, Organizational Change, Continuous Improvement, Process Improvement, Business Process Improvement, Quality Management, Lean Manufacturing, SPC, Operational Excellence, Operational Efficiency, Management Consulting, Quality Systems, Business Analysis, Interim Management, Business Process Engineering, Systems Thinking, Organizational Development, Optimization, TQM, Leadership Development, Business Management, Process Excellence, Director of Manufacturing, Director Continuous Improvement, Plant Manager, The System of Profound Knowledge (SoPK).

Управление изменениями, Лидер преобразований, Трансформация бизнеса, Организационные изменения , Непрерывное совершенствование, Совершенствование процессов, Совершенствование бизнес-процессов, Управление качеством, Бережливое производство, Операционное совершенствование, Операционная эффективность, Консалтинг в области управления,

Временное управление, Бизнес-процесс, Системное мышление, Организационное развитие, системная оптимизация бизнес-процессов, Развитие лидерства, Директор производства, Непрерывное совершенствование, Директор завода, Управление производственным предприятием, Методы статистического управления процессами.

DEMING.PRO   |   Санкт-Петербург   |   Тел.: (812) 679-79-71,   E-mail: info@deming.pro