Менеджмент

Деньги есть, знаний не надо - обычная практика доминирующего стиля менеджмента

 

Производственная компания — лидер на рынке специального оборудования для нефте- и газодобывающей отраслей России и стран СНГ, дипломант премии Правительства РФ в области качества.

 

Григорьев С. П.

 

 

Преамбула

 

Я был приглашён непосредственно собственником предприятия для проведения экспресс-обследования производственного предприятия и выявления возможностей дальнейшего совершенствования. Как оказалось позже, от меня ожидали очередных дифирамбов. Представленный ниже материал, не содержит цифр (по понятным причинам), но в части представленных выявленных недостатков может быть отнесён ко многим, на первый взгляд, благополучным предприятиям.

 

Компанию постоянно посещают делегации с экскурсиями по предприятию, от одного до трёх визитов в день.

 

 

 

Типичная ситуация: менеджмент компании горит желанием улучшить качество и производительность, но совершенно не понимает, как это сделать. В поисках просвещения посещает другие компании, на первый взгляд благополучные. Там этих менеджеров принимают с распростертыми объятиями, и начинается обмен идеями. Они (визитеры) узнают, как работает компания, отчасти это может случайно совпадать с 14 пунктами. Не пользуясь руководящими принципами, и те и другие плывут по течению. Ни одна из компаний не знает, какие процедуры верны или неверны и почему. Вопрос не в том, успешен ли бизнес, а в том, почему он успешен и можно ли было сделать его еще более успешным. Можно только надеяться, что посетителям понравится экскурсия. Это не их вина, а их беда.  - [2] Эдвардс Деминг

 

 

Надо заметить, что такого бросающегося в глаза порядка, я не видел ни на одном предприятии начиная от производственных помещений до полочки для защитных очков в туалетный комнате для рабочих. Как оказалось позже, это единственное, что можно было сделать имея желание и финансовые возможности.

 

Первый день начался с посещения еженедельного совещания с руководителями всех подразделений компании. Конференц-зал, в котором проходил доклад о результатах и планах всех подразделений, был оснащен по последнему слову техники и спокойно вмещал 80 человек. Из докладов было понятно, что руководители не работают совместно для оптимизации деятельности компании в целом и каждый занят целями (KPI) своего подразделения, по сути, субоптимизацией, приносящей только вред общему делу.

 

Когда в товарищах согласья нет, на лад их дело не пойдёт, и выйдет из него не дело, только мука.

 

Однажды Лебедь, Рак, да Щука

Везти с поклажей воз взялись,

И вместе трое все в него впряглись;

Из кожи лезут вон,

а возу всё нет ходу!

Поклажа бы для них казалась и легка:

Да Лебедь рвётся в облака,

Рак пятится назад, а Щука тянет в воду.

Кто виноват из них, кто прав,- судить не нам;

Да только воз и ныне там.

 

- Иван Андреевич Крылов (1769—1844)

 

 

Сравнение плана с фактом в виде таблиц с числами, у кого-то было дополнено гистограммами. В редких случаях факт достигал плановых показателей, что напрасно приводило выступающих в смущение. Было понятно, что о применении статистических методов для анализа показателей деятельности и прогнозирования их будущего поведения никто не знает.

 

Производство и контроль качества

 

Использование калибров к разбраковке изделийДля контроля качества на производстве «в допуске/вне допуска» используются калибры. Для токарных производств, это вполне нормальная практика. Но такое деление продукции на годную и дефектную лишает руководство компании важнейшей информации, скрытой за дискретностью данных, необходимой для постоянного и эффективного улучшения процессов изготовления деталей.

К слову. Чёрно-белые телевизоры в свое время были вполне востребованы.

 

Проценты на рисунке не имеют отношения к этой компании, а показаны для наглядности.

 

Неиспользование статистических методов (контрольных карт Шухарта) для исследований, даже имеющихся в компании дискретных данных, свидетельствует об отсутствии в компании системной деятельности, преследующей цель постоянного улучшения производственных процессов.

 

Конечно, в компании ведется статистика доли дефектных деталей, вывешиваются графики на всеобщее обозрение, но что с этими данными делать дальше никто не знает.

 

В компании внедрена система "Бриллиант", когда рабочий сам сдаёт произведённые им дефектные изделия, в том числе, определяемые относительно границ допуска. За добровольную сдачу платят, а за несдачу штрафуют.

 

 

 

Внешняя мотивация — это ментальность тех, кто призывает к «нулю дефектов». Человек начинает бороться за сохранение того, что имеет. Он старается избежать наказаний. Но все это унизительно и приводит к деградации личности: это просто поденная плата за поденный труд. Но плата свыше некоторого уровня не дает мотивации. Оплата определенно не дает внутренней мотивации, и она определенно не служит таким уж мощным внешним мотиватором, как склонно думать большинство людей. Мы должны вернуться назад, к личности, дать человеку возможность получать удовлетворение от того, что он делает.  - [1] Г. Нив, Э. Деминг, Система глубинных знаний.

 

 

 

Важно заметить, что сам автор системы "Бриллиант",  генеральный директор компании "Инструм-Рэнд", Вадим Сорокин (1993 год), ныне Президент и генеральный директор «Группы ГАЗ», где система не внедрена, не закладывал в «Бриллиант» штрафы за несдачу дефектных деталей. Но российские бизнесмены не могут принять эту систему без обязательных штрафов за несдачу. Их парадигмы – стоят на страже порочного стиля менеджмента.

 

 

 

Копировать рискованно. Браться за что-либо нужно, если вы уже подкованы в теории. Американцы великие подражатели (например, «кружки качества», канбан или «точно вовремя»). Однако японцы сначала изучают теорию и только потом приступают к улучшениям. Американский Менеджмент, не понимая своей роли в работе «кружков качества», пытается их скопировать, только чтобы обнаружить через некоторое время, что все это ложно. «Кружки качества», которые сотрудничают и взаимодействуют с менеджментом, везде будут хорошо работать. – [2] Э. Деминг. Выход из кризиса

 

 

 

Жаль, но даже оригинальная система "Бриллиант" имеет свои слабые места, а именно:

  • границы допусков используются, как границы действий по отношению к процессу;
  • нет ни слова о проверке на стабильность, смещение и ошибку системы измерений каждого оператора;
  • оплата за предоставление, выявленных дефектных изделий, как будто работающие в среде сотрудничества операторы не сделали бы это бесплатно.

 

 

 

Чем больше вы платите людям за то, что они что-то делают, тем больше их интерес смещается от деятельности, которую им приходится делать, на получение награды.  - [6] Социальный психолог Альфи Кон в книге "Наказанные наградой"

 

 

 

Далее, со сданными дефектными относительно границ допусков изделиями на предприятии начинают работать все причастные, чтобы выявить причины дефектов. Авторы системы "Бриллиант", менеджмент этой компании и причастные к разбору добровольно сданных дефектных изделий упускают из вида то обстоятельство, что дефектные и бездефектные относительно границ допуска изделия могут быть естественным выходом стабильного процесса и являться вполне однородными. С таким же успехом можно было бы изучать и бездефектные изделия, произведённые этим процессом.

 

 

 

Любые два числа, которые не являются одинаковыми, считаются разными. К сожалению, это верно, когда речь заходит об арифметике, но неверно, когда речь заходит об интерпретации данных. В этом мире два разных числа вполне могут представлять одно и то же.  - [25]  Дональд Уилер, DONALD J. WHEELER

 

 

 

Использование границ допусков для определения действий по отношению к процессу - невежество. Если ваши процессы работают шире границ допусков, вам придется сортировать изделия на дефектные и бездефектные с вытекающими из этого последствиями, описанными в открытом решении: Соответствующая спецификации продукция действительно соответствующая?".

 

Если вы заинтересованы в действительных улучшениях, смотрите какие действия необходимо предпринимать по отношению к процессам, описанные в открытом решении: Правильные и неправильные пути использования полей допусков. Следует ли сортировать продукцию относительно полей допуска на дефектную и бездефектную или пытаться настраивать процесс?"

 

Обратите внимание, что статистически устойчивое (стабильное) состояние процесса свидетельствовало бы о наилучшем, на что он способен в системе, в которой функционирует. В этом случае только системные изменения, за которые отвечает менеджмент компании, могли бы существенно изменить положение дел.

 

 

 

Не более 6% всех проблем (или возможностей улучшения) в организациях связаны с особыми причинами вариаций; таким образом, они, возможно (но необязательно!), находятся в поле деятельности рядовых сотрудников. В этом случае на топ-менеджеров приходится как минимум 94% всех потенциальных возможностей улучшения системы, в которой работают их служащие.

Никакой контроль и никакой уровень профессионального мастерства не смогут побороть фундаментальные дефекты системы.  - [2] Эдвардс Деминг, Выход из кризиса

 

 

 

И наоборот, процессы находящиеся в статистически неустойчивом (нестабильном) состоянии функционируют с максимальными затратами под действием особых причин, которые должны быть выявлены на цеховом уровне и устранены. Важно понимать признаки (правила), которые отличают стабильное состояние процессов от нестабильного и это не границы допусков!

 

 

 

Статистической управляемости можно достичь, охотясь на каждую особую причину и идентифицируя ее всякий раз, когда некоторая точка выходит за контрольные пределы, и принимая соответствующие меры.  - [2] Эдвардс Деминг, Выход из кризиса

 

 

 

Отказ от записи значений контролируемых измерений выборочных изделий из общего выхода (годных и дефектных), в виде непрерывных величин, скрывает информацию о статистическом состоянии процессов и статистику распределения данных относительно номинала и границ допуска. Такие записи ведутся только для дефектных изделий в отчетах о дефектах, там эти данные и хоронятся.

 

Запись измерений выбранных из общего потока изделий и ведение непосредственно операторами станков контрольных карт Шухарта позволили бы:

- выяснить тип причин вызывающих наблюдаемые вариации (общие системные или особые причины), как только выбранная на контроль деталь измерена оператором;

- предпринять научно обоснованные методы помощи операторам, минимизируя при этом риск от совершения ошибок первого и второго рода.

 

Инструменты, позволяющие реализовать идеи этого открытого решения: Бумажные формы (бланки) контрольных карт Шухарта и гистограмм для ведения на цеховом уровне - лучшие возможности, доступность и простота использования.

 

Например, если показатели качества демонстрируют разумную степень статистической управляемости, а гистограмма распределения смещена вправо или влево относительно полей допуска, возможными причинами такого смещения могут быть: смещение системы измерения; настройки станка оператором или техническое состояние станка. В таком случае появляется предмет для исследования, а не для допроса рабочего о причинах брака. Принятие решения об изменении методов управления качеством на предприятии, это ответственность менеджмента.

 

Две части слайда ниже, показывают одну и ту же долю дефектных изделий. Где больше полезной для улучшений информации?

 

Сравнительный анализ контроля качества калибрами и измерительными инструментами

 

Рисунок. Демонстрация 16 % дефектных деталей

[4] - Дональд Уилер, Understanding Statistical Process Control. Статистическое управление процессами. Проценты на слайде не имеют отношения к этой компании, а показаны для наглядности.

 

 

 

Знаниям нет замены. Но перспектива использования знаний пугает.  - [2] Эдвардс Деминг, Выход из кризиса

 

 

В метрологической службе предприятия оформлен и укомплектован отличный стенд для обучения рабочих пользованию измерительным инструментом. Имеется отдельный сотрудник для обучения. Но никого не интересует, что обучаемых никто не учит правильно записывать полученные измерения. Некоторые операторы в отчетах о качестве, записывая результаты измерения, разделяют целую и десятичную часть числа знаком «-». Так, знак «-» в отчетах проходит все стадии от контролера на производственном участке до отдела, где все данные собираются в единую базу. Никто из видящих эти записи в отчетах не обращает на это внимание.

 

Внешнее проявление заботы о безопасности сотрудников предприятия и посетителей (защитные очки, каскетки) – везде, кроме тех мест, где действительно опасно. Перед входом со двора в здание офиса, где расположился отдел оптимизации процессов, летят сосульки с крыши весом до 3 кг. Нет даже признаков ограждения опасной зоны и предупреждения об опасности. После моего замечания руководителю отдела о данном риске утром рабочего дня, до его окончания ничего не изменилось.

 

В письменном отчете о произведенных дефектных изделиях рабочий поясняет причину дефекта своей усталостью. Никто даже не побеспокоился о том, что дефектное изделие, это самое малое, что может случиться с уставшим оператором токарного станка.

 

Результат обследования представлен руководителю предприятия на презентации в виде отчета о неиспользуемых резервах и вскрытых проблемах с предложением мероприятий, для целей непрерывного совершенствования и повышения конкурентоспособности предприятия. Судя по всему, об этом отчете никто кроме руководителя компании так не узнал.

 

P. S.

 

Пренебрежение знаниями руководством этой компании создаёт большие возможности для её конкурентов. Смотрите открытое решение: Технический нокаут конкурентов.

Открытые решения

Технический нокаут конкурентов

 

Как статистическая оценка параметров качества продукции поставщика авто-компонентов в кратчайшие сроки привела его к значительному увеличению объема продаж и прибыли.

Нормирование производственных процессов

 

Статистическое управление процессами (SPC) против Нормирования производственных процессов и операций. Тест на уровень организационного развития.

Использование KPI в системе мотивации

 

Каждый представляет или пытается подать себя в выгодном свете для собственного выживания. Организация в целом проигрывает.

Премирование сотрудников

 

Премировать или депремировать сотрудников компании, за результат отчетного периода в пределах системы, все равно, что вознаграждать за выигрыш в лотерею или наказывать за проигрыш

АСУ ТП. Ошибки первого и второго рода

 

Контрольные карты шухарта позволяют получить индивидуальную сигнатуру сбоев и отследить проблемы с процессами и оборудованием на ранней стадии до того, как будет достигнута граница аварийного состояния.

Построение контрольных карт по неадекватным единицам измерения ведет к ошибочным выводам

 

Все записи велись в корпоративной информационной системе (КИС) с переносом полученных измерений с дисплея высокоточного дорогого измерительного оборудования. И все бы ничего, но результаты испытаний никто в компании не анализировал.

Анализ количества исходящих контактов отдела продаж

 

Самое важное применение принципов статистического контроля качества, под которыми я подразумеваю знания об общих и особых причинах вариаций, в управлении человеческими ресурсами.

Бесполезные ERP-системы или новое по для старой компании

 

Никакая ERP-система не решает фундаментальные проблемы компании

Управление на основе страха

 

Люди на производстве будут заняты поиском способов сокрытия проблем любой ценой.

KPI в управлении качеством

 

Одна российская госкорпорация на своем корпоративном сайте сообщила о конкретных численных целях в области качества. Но если можно добиться цели без метода, то почему они не сделали это в прошлом году?

Качество или количество?

 

«На вашей фабрике применяется система сдельной оплаты. Не существует лучшей гарантии некачественной работы».  Э. Деминг

Сравнение среднемесячных значений с нормативами для индивидуальных измерений - невежество

 

В этом случае среднемесячное индивидуальных измерений, подобно средней температуре по больнице 36,6 °C, где все лежат при смерти.

Достаточно ли анализа гистограмм распределения? Начинайте с построения контрольных карт Шухарта

 

Анализ гистограмм распределения, расчет индексов воспроизводимости Cp и Cpk без понимания статистического состояния процесса - невежество!

Проблемы применения таблиц выборочного приёмочного контроля качества

 

Применение стандартов выборочного контроля по количественному и альтернативному признаку не дают представления о контролируемой партии и вводят в заблуждение поставщиков и потребителей.

Деньги есть, знаний не надо - обычная практика доминирующего стиля менеджмента

 

Надо заметить, что такого бросающегося в глаза порядка, я не видел ни на одном предприятии. Как оказалось позже, это единственное, что можно было сделать имея финансовые возможности.

Субоптимизация на цифровой модели - иллюзия улучшений

 

Проектируя в CAD полагаетесь на испытания цифровой модели построенной в номинале? Тогда ждите проблем со сборкой узлов и поведением готового изделия в реальных условиях.

Соответствующая спецификации продукция действительно соответствующая?

 

Проблемы возникающие при разделении продукции на соответствующую и несоответствующую спецификации.

Правильные и неправильные пути использования полей допусков. Следует ли сортировать продукцию относительно полей допуска на дефектную и бездефектную или пытаться настраивать процесс?

 

 

 

Фундаментальные знания

14 пунктов программы доктора Э. Деминга для менеджмента

Система глубинных знаний. Deming's System of Profound Knowledge (SoPK)

Смертельные болезни и препятствия на пути к преобразованиям

Биографические данные Эдвардса Деминга

Предостережение Э. Деминга в предисловии к его книге «Выход из кризиса»

Вопросы в помощь менеджменту компаний от Эдвардса Деминга

Природа вариабельности

Преобразование и непрерывное совершенствование системы закупок

Эксперимент Э. Деминга с красными бусинами. Dr. Deming's Red Bead Experiment

Эксперимент Э. Деминга "Воронка и мишень". Dr. Deming's Funnel Experiment

Операциональные определения (operational definition)

Всё или ничего вместо использования таблиц для выборочного приемочного контроля

Управление по целям (MBO), что не так?

Система мотивации персонала

О вреде премирования

Бессмысленность поиска примеров

Ошибочная привлекательность конкуренции

Вирусная теория менеджмента

Концепция вариабельности в процессах организационного управления

Концепция вариабельности и управление персоналом

Концепция вариабельности и управление технологическими процессами

Не путайте удачу с успехом

Теги статьи

Копирование методов совершенствования, промышленный туризм, деловые экскурсии на предприятия, бизнес-экскурсии на успешные предприятия, поверхностное знакомство с методами улучшений, система Бриллиант, сопротивление знаниям.

 

 

DEMING.PRO   |   Санкт-Петербург   |   Тел.: (812) 679-79-71,   E-mail: info@deming.pro

Менеджмент

Деньги есть, знаний не надо - обычная практика доминирующего стиля менеджмента

 

Производственная компания — лидер на рынке специального оборудования для нефте- и газодобывающей отраслей России и стран СНГ, дипломант премии Правительства РФ в области качества.

 

Григорьев С. П.

 

 

Преамбула

 

Я был приглашён непосредственно собственником предприятия для проведения экспресс-обследования производственного предприятия и выявления возможностей дальнейшего совершенствования. Как оказалось позже, от меня ожидали очередных дифирамбов. Представленный ниже материал, не содержит цифр (по понятным причинам), но в части представленных выявленных недостатков может быть отнесён ко многим, на первый взгляд, благополучным предприятиям.

 

Компанию постоянно посещают делегации с экскурсиями по предприятию, от одного до трёх визитов в день.

 

 

 

Типичная ситуация: менеджмент компании горит желанием улучшить качество и производительность, но совершенно не понимает, как это сделать. В поисках просвещения посещает другие компании, на первый взгляд благополучные. Там этих менеджеров принимают с распростертыми объятиями, и начинается обмен идеями. Они (визитеры) узнают, как работает компания, отчасти это может случайно совпадать с 14 пунктами. Не пользуясь руководящими принципами, и те и другие плывут по течению. Ни одна из компаний не знает, какие процедуры верны или неверны и почему. Вопрос не в том, успешен ли бизнес, а в том, почему он успешен и можно ли было сделать его еще более успешным. Можно только надеяться, что посетителям понравится экскурсия. Это не их вина, а их беда.  - [2] Эдвардс Деминг

 

 

Надо заметить, что такого бросающегося в глаза порядка, я не видел ни на одном предприятии начиная от производственных помещений до полочки для защитных очков в туалетный комнате для рабочих. Как оказалось позже, это единственное, что можно было сделать имея желание и финансовые возможности.

 

Первый день начался с посещения еженедельного совещания с руководителями всех подразделений компании. Конференц-зал, в котором проходил доклад о результатах и планах всех подразделений, был оснащен по последнему слову техники и спокойно вмещал 80 человек. Из докладов было понятно, что руководители не работают совместно для оптимизации деятельности компании в целом и каждый занят целями (KPI) своего подразделения, по сути, субоптимизацией, приносящей только вред общему делу.

 

Когда в товарищах согласья нет, на лад их дело не пойдёт, и выйдет из него не дело, только мука.

 

Однажды Лебедь, Рак, да Щука

Везти с поклажей воз взялись,

И вместе трое все в него впряглись;

Из кожи лезут вон,

а возу всё нет ходу!

Поклажа бы для них казалась и легка:

Да Лебедь рвётся в облака,

Рак пятится назад, а Щука тянет в воду.

Кто виноват из них, кто прав,- судить не нам;

Да только воз и ныне там.

 

- Иван Андреевич Крылов (1769—1844)

 

 

Сравнение плана с фактом в виде таблиц с числами, у кого-то было дополнено гистограммами. В редких случаях факт достигал плановых показателей, что напрасно приводило выступающих в смущение. Было понятно, что о применении статистических методов для анализа показателей деятельности и прогнозирования их будущего поведения никто не знает.

 

Производство и контроль качества

 

Использование калибров к разбраковке изделийДля контроля качества на производстве «в допуске/вне допуска» используются калибры. Для токарных производств, это вполне нормальная практика. Но такое деление продукции на годную и дефектную лишает руководство компании важнейшей информации, скрытой за дискретностью данных, необходимой для постоянного и эффективного улучшения процессов изготовления деталей.

К слову. Чёрно-белые телевизоры в свое время были вполне востребованы.

 

Проценты на рисунке не имеют отношения к этой компании, а показаны для наглядности.

 

Неиспользование статистических методов (контрольных карт Шухарта) для исследований, даже имеющихся в компании дискретных данных, свидетельствует об отсутствии в компании системной деятельности, преследующей цель постоянного улучшения производственных процессов.

 

Конечно, в компании ведется статистика доли дефектных деталей, вывешиваются графики на всеобщее обозрение, но что с этими данными делать дальше никто не знает.

 

В компании внедрена система "Бриллиант", когда рабочий сам сдаёт произведённые им дефектные изделия, в том числе, определяемые относительно границ допуска. За добровольную сдачу платят, а за несдачу штрафуют.

 

 

 

Внешняя мотивация — это ментальность тех, кто призывает к «нулю дефектов». Человек начинает бороться за сохранение того, что имеет. Он старается избежать наказаний. Но все это унизительно и приводит к деградации личности: это просто поденная плата за поденный труд. Но плата свыше некоторого уровня не дает мотивации. Оплата определенно не дает внутренней мотивации, и она определенно не служит таким уж мощным внешним мотиватором, как склонно думать большинство людей. Мы должны вернуться назад, к личности, дать человеку возможность получать удовлетворение от того, что он делает.  - [1] Г. Нив, Э. Деминг, Система глубинных знаний.

 

 

 

Важно заметить, что сам автор системы "Бриллиант",  генеральный директор компании "Инструм-Рэнд", Вадим Сорокин (1993 год), ныне Президент и генеральный директор «Группы ГАЗ», где система не внедрена, не закладывал в «Бриллиант» штрафы за несдачу дефектных деталей. Но российские бизнесмены не могут принять эту систему без обязательных штрафов за несдачу. Их парадигмы – стоят на страже порочного стиля менеджмента.

 

 

 

Копировать рискованно. Браться за что-либо нужно, если вы уже подкованы в теории. Американцы великие подражатели (например, «кружки качества», канбан или «точно вовремя»). Однако японцы сначала изучают теорию и только потом приступают к улучшениям. Американский Менеджмент, не понимая своей роли в работе «кружков качества», пытается их скопировать, только чтобы обнаружить через некоторое время, что все это ложно. «Кружки качества», которые сотрудничают и взаимодействуют с менеджментом, везде будут хорошо работать. – [2] Э. Деминг. Выход из кризиса

 

 

 

Жаль, но даже оригинальная система "Бриллиант" имеет свои слабые места, а именно:

  • границы допусков используются, как границы действий по отношению к процессу;
  • нет ни слова о проверке на стабильность, смещение и ошибку системы измерений каждого оператора;
  • оплата за предоставление, выявленных дефектных изделий, как будто работающие в среде сотрудничества операторы не сделали бы это бесплатно.

 

 

 

Чем больше вы платите людям за то, что они что-то делают, тем больше их интерес смещается от деятельности, которую им приходится делать, на получение награды.  - [6] Социальный психолог Альфи Кон в книге "Наказанные наградой"

 

 

 

Далее, со сданными дефектными относительно границ допусков изделиями на предприятии начинают работать все причастные, чтобы выявить причины дефектов. Авторы системы "Бриллиант", менеджмент этой компании и причастные к разбору добровольно сданных дефектных изделий упускают из вида то обстоятельство, что дефектные и бездефектные относительно границ допуска изделия могут быть естественным выходом стабильного процесса и являться вполне однородными. С таким же успехом можно было бы изучать и бездефектные изделия, произведённые этим процессом.

 

 

 

Любые два числа, которые не являются одинаковыми, считаются разными. К сожалению, это верно, когда речь заходит об арифметике, но неверно, когда речь заходит об интерпретации данных. В этом мире два разных числа вполне могут представлять одно и то же.  - [25]  Дональд Уилер, DONALD J. WHEELER

 

 

 

Использование границ допусков для определения действий по отношению к процессу - невежество. Если ваши процессы работают шире границ допусков, вам придется сортировать изделия на дефектные и бездефектные с вытекающими из этого последствиями, описанными в открытом решении: Соответствующая спецификации продукция действительно соответствующая?".

 

Если вы заинтересованы в действительных улучшениях, смотрите какие действия необходимо предпринимать по отношению к процессам, описанные в открытом решении: Правильные и неправильные пути использования полей допусков. Следует ли сортировать продукцию относительно полей допуска на дефектную и бездефектную или пытаться настраивать процесс?"

 

Обратите внимание, что статистически устойчивое (стабильное) состояние процесса свидетельствовало бы о наилучшем, на что он способен в системе, в которой функционирует. В этом случае только системные изменения, за которые отвечает менеджмент компании, могли бы существенно изменить положение дел.

 

 

 

Не более 6% всех проблем (или возможностей улучшения) в организациях связаны с особыми причинами вариаций; таким образом, они, возможно (но необязательно!), находятся в поле деятельности рядовых сотрудников. В этом случае на топ-менеджеров приходится как минимум 94% всех потенциальных возможностей улучшения системы, в которой работают их служащие.

Никакой контроль и никакой уровень профессионального мастерства не смогут побороть фундаментальные дефекты системы.  - [2] Эдвардс Деминг, Выход из кризиса

 

 

 

И наоборот, процессы находящиеся в статистически неустойчивом (нестабильном) состоянии функционируют с максимальными затратами под действием особых причин, которые должны быть выявлены на цеховом уровне и устранены. Важно понимать признаки (правила), которые отличают стабильное состояние процессов от нестабильного и это не границы допусков!

 

 

 

Статистической управляемости можно достичь, охотясь на каждую особую причину и идентифицируя ее всякий раз, когда некоторая точка выходит за контрольные пределы, и принимая соответствующие меры.  - [2] Эдвардс Деминг, Выход из кризиса

 

 

 

Отказ от записи значений контролируемых измерений выборочных изделий из общего выхода (годных и дефектных), в виде непрерывных величин, скрывает информацию о статистическом состоянии процессов и статистику распределения данных относительно номинала и границ допуска. Такие записи ведутся только для дефектных изделий в отчетах о дефектах, там эти данные и хоронятся.

 

Запись измерений выбранных из общего потока изделий и ведение непосредственно операторами станков контрольных карт Шухарта позволили бы:

- выяснить тип причин вызывающих наблюдаемые вариации (общие системные или особые причины), как только выбранная на контроль деталь измерена оператором;

- предпринять научно обоснованные методы помощи операторам, минимизируя при этом риск от совершения ошибок первого и второго рода.

 

Инструменты, позволяющие реализовать идеи этого открытого решения: Бумажные формы (бланки) контрольных карт Шухарта и гистограмм для ведения на цеховом уровне - лучшие возможности, доступность и простота использования.

 

Например, если показатели качества демонстрируют разумную степень статистической управляемости, а гистограмма распределения смещена вправо или влево относительно полей допуска, возможными причинами такого смещения могут быть: смещение системы измерения; настройки станка оператором или техническое состояние станка. В таком случае появляется предмет для исследования, а не для допроса рабочего о причинах брака. Принятие решения об изменении методов управления качеством на предприятии, это ответственность менеджмента.

 

Две части слайда ниже, показывают одну и ту же долю дефектных изделий. Где больше полезной для улучшений информации?

 

Сравнительный анализ контроля качества калибрами и измерительными инструментами

 

Рисунок. Демонстрация 16 % дефектных деталей

[4] - Дональд Уилер, Understanding Statistical Process Control. Статистическое управление процессами. Проценты на слайде не имеют отношения к этой компании, а показаны для наглядности.

 

 

 

Знаниям нет замены. Но перспектива использования знаний пугает.  - [2] Эдвардс Деминг, Выход из кризиса

 

 

В метрологической службе предприятия оформлен и укомплектован отличный стенд для обучения рабочих пользованию измерительным инструментом. Имеется отдельный сотрудник для обучения. Но никого не интересует, что обучаемых никто не учит правильно записывать полученные измерения. Некоторые операторы в отчетах о качестве, записывая результаты измерения, разделяют целую и десятичную часть числа знаком «-». Так, знак «-» в отчетах проходит все стадии от контролера на производственном участке до отдела, где все данные собираются в единую базу. Никто из видящих эти записи в отчетах не обращает на это внимание.

 

Внешнее проявление заботы о безопасности сотрудников предприятия и посетителей (защитные очки, каскетки) – везде, кроме тех мест, где действительно опасно. Перед входом со двора в здание офиса, где расположился отдел оптимизации процессов, летят сосульки с крыши весом до 3 кг. Нет даже признаков ограждения опасной зоны и предупреждения об опасности. После моего замечания руководителю отдела о данном риске утром рабочего дня, до его окончания ничего не изменилось.

 

В письменном отчете о произведенных дефектных изделиях рабочий поясняет причину дефекта своей усталостью. Никто даже не побеспокоился о том, что дефектное изделие, это самое малое, что может случиться с уставшим оператором токарного станка.

 

Результат обследования представлен руководителю предприятия на презентации в виде отчета о неиспользуемых резервах и вскрытых проблемах с предложением мероприятий, для целей непрерывного совершенствования и повышения конкурентоспособности предприятия. Судя по всему, об этом отчете никто кроме руководителя компании так не узнал.

 

P. S.

 

Пренебрежение знаниями руководством этой компании создаёт большие возможности для её конкурентов. Смотрите открытое решение: Технический нокаут конкурентов.

Использование калибров к разбраковке изделийДля контроля качества на производстве «в допуске/вне допуска» используются калибры. Для токарных производств, это вполне нормальная практика. Но такое деление продукции на годную и дефектную лишает руководство компании важнейшей информации, скрытой за дискретностью данных, необходимой для постоянного и эффективного улучшения процессов изготовления деталей.

Сравнительный анализ контроля качества калибрами и измерительными инструментами

Использование калибров к разбраковке изделий

Сравнительный анализ контроля качества калибрами и измерительными инструментами