Менеджментдоминирующий СТИЛЬ

Деньги есть, знаний не надо - обычная практика доминирующего стиля менеджмента

 

Производственная компания — лидер на рынке специального оборудования для нефте- и газодобывающей отраслей России и стран СНГ, дипломант премии Правительства РФ в области качества.

 

Материал подготовил: Григорьев С. П.

 

 

 

Преамбула

 

Я был приглашён непосредственно собственником предприятия для проведения экспресс-обследования производственного предприятия и выявления возможностей дальнейшего совершенствования. Как оказалось позже, от меня ожидали очередных дифирамбов. Представленный ниже материал, не содержит цифр (по понятным причинам), но в части представленных выявленных недостатков может быть отнесён ко многим, на первый взгляд, благополучным предприятиям.

 

Компанию постоянно посещают делегации с экскурсиями по предприятию, от одного до трёх визитов в день.

 

 

 

Типичная ситуация: менеджмент компании горит желанием улучшить качество и производительность, но совершенно не понимает, как это сделать. В поисках просвещения посещает другие компании, на первый взгляд благополучные. Там этих менеджеров принимают с распростертыми объятиями, и начинается обмен идеями. Они (визитеры) узнают, как работает компания, отчасти это может случайно совпадать с 14 пунктами. Не пользуясь руководящими принципами, и те и другие плывут по течению. Ни одна из компаний не знает, какие процедуры верны или неверны и почему. Вопрос не в том, успешен ли бизнес, а в том, почему он успешен и можно ли было сделать его еще более успешным. Можно только надеяться, что посетителям понравится экскурсия. Это не их вина, а их беда.

 

- [2] Эдвардс Деминг

 

 

 

Надо заметить, что такого бросающегося в глаза порядка, я не видел ни на одном предприятии начиная от производственных помещений до полочки для защитных очков в туалетный комнате для рабочих. Как оказалось позже, это единственное, что можно было сделать, имея желание и финансовые возможности.

 

Первый день начался с посещения еженедельного совещания с руководителями всех подразделений компании. Конференц-зал, в котором проходил доклад о результатах и планах всех подразделений, был оснащен по последнему слову техники и спокойно вмещал 80 человек. Из докладов было понятно, что руководители не работают совместно для оптимизации деятельности компании в целом и каждый занят целями (KPI) своего подразделения, по сути, субоптимизацией, приносящей только вред общему делу.

 

 

Когда в товарищах согласья нет, на лад их дело не пойдёт, и выйдет из него не дело, только мука.

 

Однажды Лебедь, Рак, да Щука

Везти с поклажей воз взялись,

И вместе трое все в него впряглись;

Из кожи лезут вон,

а возу всё нет ходу!

Поклажа бы для них казалась и легка:

Да Лебедь рвётся в облака,

Рак пятится назад, а Щука тянет в воду.

Кто виноват из них, кто прав,- судить не нам;

Да только воз и ныне там.

 

- Иван Андреевич Крылов (1769—1844)

 

 

Сравнение плана с фактом в виде таблиц с числами, у кого-то было дополнено гистограммами. В редких случаях факт достигал плановых показателей, что напрасно приводило выступающих в смущение. Было понятно, что о применении статистических методов для анализа показателей деятельности и прогнозирования их будущего поведения никто не знает.

 

Производство и контроль качества

 

Использование калибров к разбраковке изделий. Годное и дефектно изделие.Для контроля качества на производстве «в допуске/вне допуска» используются калибры. Для токарных производств, это вполне нормальная практика. Но такое деление продукции на годную и дефектную лишает руководство компании важнейшей информации, скрытой за дискретностью данных, необходимой для постоянного и эффективного улучшения процессов изготовления деталей.

К слову. Чёрно-белые телевизоры в своё время были вполне востребованы.

 

Проценты на рисунке не имеют отношения к этой компании, а показаны для наглядности.

 

Неиспользование статистических методов (контрольных карт Шухарта) для исследований, даже имеющихся в компании дискретных данных, свидетельствует об отсутствии в компании системной деятельности, преследующей цель постоянного улучшения производственных процессов.

 

Конечно, в компании ведется статистика доли дефектных деталей, вывешиваются графики на всеобщее обозрение, но что с этими данными делать дальше никто не знает.

 

В компании бездумно скопирована и внедрена система "Бриллиант", когда рабочий сам сдаёт произведённые им дефектные изделия, определяемые относительно границ допуска. За добровольную сдачу платят, а за не сдачу штрафуют.

 

 

 

Внешняя мотивация — это ментальность тех, кто призывает к «нулю дефектов». Человек начинает бороться за сохранение того, что имеет. Он старается избежать наказаний. Но все это унизительно и приводит к деградации личности: это просто поденная плата за поденный труд. Но плата свыше некоторого уровня не дает мотивации. Оплата определенно не дает внутренней мотивации, и она определенно не служит таким уж мощным внешним мотиватором, как склонно думать большинство людей. Мы должны вернуться назад, к личности, дать человеку возможность получать удовлетворение от того, что он делает.

 

- [1] Г. Нив, Э. Деминг, Система глубинных знаний.

 

 

 

Важно заметить, что сам автор системы "Бриллиант",  генеральный директор компании "Инструм-Рэнд", Вадим Сорокин (1993 год), ныне Президент и генеральный директор «Группы ГАЗ», где система не внедрена, не закладывал в «Бриллиант» штрафы за несдачу дефектных деталей. Но российские бизнесмены не могут принять эту систему без обязательных штрафов за несдачу. Их парадигмы – стоят на страже порочного стиля менеджмента.  Иначе менеджменту пришлось заняться своей работой.

 

 

 

Копировать рискованно. Браться за что-либо нужно, если вы уже подкованы в теории. Американцы великие подражатели (например, «кружки качества», канбан или «точно вовремя»). Однако японцы сначала изучают теорию и только потом приступают к улучшениям. Американский Менеджмент, не понимая своей роли в работе «кружков качества», пытается их скопировать, только чтобы обнаружить через некоторое время, что все это ложно. «Кружки качества», которые сотрудничают и взаимодействуют с менеджментом, везде будут хорошо работать.

 

[2] Э. Деминг. Выход из кризиса

 

 

 

В видеозаписи одной из отраслевых конференций я услышал от одного российского авторитетного лидера в области менеджмента призыв продвигать систему "Бриллиант", чуть ли не как российский ответ производственной системе Тойота.  При том что даже оригинальная система "Бриллиант" имеет свои существенные недостатки, а именно:

  • границы допусков используются, как границы действий по отношению к процессу, что максимизирует потери бизнеса от совершения ошибок первого и второго рода;
  • нет ни слова о проверке на стабильность, смещение и ошибку системы измерений каждого оператора;
  • нет ни слова о проверке на стабильность производственных процессов;
  • оплата за предоставление, выявленных дефектных изделий, как будто работающие в среде сотрудничества операторы не сделали бы это бесплатно.

 

 

 

Чем больше вы платите людям за то, что они что-то делают, тем больше их интерес смещается от деятельности, которую им приходится делать, на получение награды.

 

- [6] Социальный психолог Альфи Кон
в книге "Наказанные наградой"

 

 

 

Далее, со сданными дефектными относительно границ допусков изделиями на предприятии начинают работать все причастные, чтобы выявить причины дефектов. Авторы системы "Бриллиант", менеджмент этой компании и причастные к разбору добровольно сданных дефектных изделий упускают из вида то обстоятельство, что дефектные и бездефектные относительно границ допуска изделия могут быть естественным выходом стабильного процесса и являться вполне однородными. С таким же успехом можно было бы изучать и бездефектные изделия, произведённые этим процессом.

 

 

 

Любые два числа, которые не являются одинаковыми, считаются разными. К сожалению, это верно, когда речь заходит об арифметике, но неверно, когда речь заходит об интерпретации данных. В этом мире два разных числа вполне могут представлять одно и то же.

- [25]  Дональд Уилер, DONALD J. WHEELER

 

 

 

Использование границ допусков для определения действий по отношению к процессу - невежество. При этом, если ваши процессы работают шире границ допусков, вам придется сортировать изделия на дефектные и бездефектные с вытекающими из этого последствиями, описанными в открытом решении: Соответствующая спецификации продукция действительно соответствующая?".

 

Если вы заинтересованы в действительных улучшениях, смотрите какие действия необходимо предпринимать по отношению к процессам, описанные в открытом решении: Правильные и неправильные пути использования полей допусков. Следует ли сортировать продукцию относительно полей допуска на дефектную и бездефектную или пытаться настраивать процесс?"

 

Обратите внимание, что статистически устойчивое (стабильное) состояние процесса свидетельствовало бы о наилучшем, на что он способен в системе, в которой функционирует. В этом случае только системные изменения, за которые отвечает менеджмент компании, могли бы существенно изменить положение дел.

 

 

 

Не более 6% всех проблем (или возможностей улучшения) в организациях связаны с особыми причинами вариаций; таким образом, они, возможно (но необязательно!), находятся в поле деятельности рядовых сотрудников. В этом случае на топ-менеджеров приходится как минимум 94% всех потенциальных возможностей улучшения системы, в которой работают их служащие.

Никакой контроль и никакой уровень профессионального мастерства не смогут побороть фундаментальные дефекты системы.

- [2] Эдвардс Деминг, Выход из кризиса

 

 

 

И наоборот, процессы находящиеся в статистически неустойчивом (нестабильном) состоянии функционируют с максимальными затратами под действием особых причин, которые должны быть выявлены на цеховом уровне и устранены. Важно понимать признаки (правила), которые отличают стабильное состояние процессов от нестабильного и это не границы допусков!

 

 

 

Статистической управляемости можно достичь, охотясь на каждую особую причину и идентифицируя ее всякий раз, когда некоторая точка выходит за контрольные пределы, и принимая соответствующие меры.

- [2] Эдвардс Деминг, Выход из кризиса

 

 

 

Отказ от записи значений контролируемых измерений выборочных изделий из общего выхода (годных и дефектных), в виде непрерывных величин, скрывает информацию о статистическом состоянии процессов и статистику распределения данных относительно номинала и границ допуска. Такие записи ведутся только для дефектных изделий в отчетах о дефектах, там эти данные и хоронятся.

 

Запись измерений выбранных из общего потока изделий и ведение непосредственно операторами станков контрольных карт Шухарта позволили бы:

- выяснить тип причин вызывающих наблюдаемые вариации (общие системные или особые причины), как только выбранная на контроль деталь измерена оператором;

- предпринять научно обоснованные методы помощи операторам, минимизируя при этом риск от совершения ошибок первого и второго рода.

 

Например, если показатели качества демонстрируют разумную степень статистической управляемости, а гистограмма распределения смещена вправо или влево относительно полей допуска, возможными причинами такого смещения могут быть: смещение системы измерения; настройки станка оператором или техническое состояние станка. В таком случае появляется предмет для исследования, а не для допроса рабочего о причинах брака. Принятие решения об изменении методов управления качеством на предприятии, это ответственность менеджмента.

 

Две части слайда ниже, показывают одну и ту же долю дефектных изделий. Где больше полезной для улучшений информации?

 

Сравнительный анализ контроля качества калибрами и измерительными инструментами

 

Рисунок 2. Демонстрация 16 % дефектных деталей

[4] - Дональд Уилер, Understanding Statistical Process Control. Статистическое управление процессами. Проценты на слайде не имеют отношения к этой компании, а показаны для наглядности.

 

 

 

Знаниям нет замены. Но перспектива использования знаний пугает.

 

- [2] Эдвардс Деминг, Выход из кризиса

 

 

 

В метрологической службе предприятия оформлен и укомплектован отличный стенд для обучения рабочих пользованию измерительным инструментом. Имеется отдельный сотрудник для обучения. Но никого не интересует, что обучаемых никто не учит правильно записывать полученные измерения. Некоторые операторы в отчетах о качестве, записывая результаты измерения, разделяют целую и десятичную часть числа знаком «-». Так, знак «-» в отчетах проходит все стадии от контролера на производственном участке до отдела, где все данные собираются в единую базу. Никто из видящих эти записи в отчетах не обращает на это внимание.

 

На всём оборудовании этого предприятия размещены таблички с лозунгами "Три НЕ". Эти лозунги сегодня очень популярны в российской промышленности и развешиваются повсеместно. Как будто рабочие если только захотят смогут устранить брак, являющийся результирующим выходом процессов, которые спроектировал менеджмент предприятия.

 

Рисунок. Лозунг "Три НЕ", "3 НЕ". 

 

Рисунок 3. Лозунг "Три НЕ", "3 НЕ".

 

 

 

Лозунги и плакаты обращены не к тем людям!

 

- [2] Эдвардс Деминг, Выход из кризиса

 

 

 

Сделаю небольшое отступление от этого экспресс-обследования и расскажу одну историю.

 

На одном производственном предприятии я столкнулся с ситуацией выявления нового дефекта готовой продукции, а именно видимой ступеньки в месте сварного соединения двух частей конструкции, что значительно влияло на внешний вид готового изделия, а как оказалось позже, и на прочность самого изделия.

 

Совместно с менеджментом предприятия мы проследовали по всей цепи производственных операций вверх по течению до конструкторского отдела. Как оказалось, проблема с которой не смогли бы справиться старательные рабочие "не стоила выеденного яйца". Дело в том, что конструктор-проектировщик, работая в CAD, обозначил место сварного шва с заходом в зону, в которой сварной шов не должен быть, возможно, полагая, что "будет прочнее". Конструктор и не знал, что допустил ошибку при проектировании. Далее сварщик, профессионал высочайшего класса, обладающий неформальным высоким авторитетом в рабочей среде, ответственно делал свою работу и передавал деталь на пост точечной контактной сварки, где соединяются две части изделия.

 

Подчеркну, что произведённая сварщиком работа не являлась браком по определению и производилась в соответствии с техническим заданием. Сварочный шов, сделанный на предыдущей операции, создавал недопустимый зазор в месте точечной контактной сварки. Сварщик контактной сварки также ответственно делал свою работу, при этом делал контактную сварку ненадёжным соединением с возникновением заметной ступеньки в месте стыковки двух деталей. Здесь сварщику контактной сварки можно было задаться вопросом о высоте ступеньки в соединении, но никто не давал ему операциональное определение наблюдаемого дефекта, такого определения просто не существовало и он знал, что делает всё возможное, а на предыдущей операции работает более квалифицированный и авторитетный работник. Далее конструкция передавалась на пост шлифовки и полировки, где старательный рабочий должен был "свести на нет" место стыковки деталей (зачистить и заполировать). Возникшая на предыдущих операциях ступенька вызывала большие сложности у этого рабочего, но ему также никто не давал операциональное определение наблюдаемого дефекта.

 

Любые сомнения рабочего на операции зачистки исчезали, когда он понимал, что предыдущие операции выполняли более опытные работники. Ему требовалось больше времени на операцию зачистки и делало невозможным полностью скрыть линию стыковки, но его делом было сведение ступеньки "на нет", а не понимание причин её возникновения на предыдущих операциях. Никто не давал ему операциональное определение, что такое "на нет". Так этот сборочный узел попадал на сборку готовой продукции.

 

Мы собрали всех участников цепи вышеуказанных производственных операций в цехе и продемонстрировали, какие сложности вызывает их работа на каждой следующей операции до сборки готовой продукции. Дело в том, что все они были ответственными людьми, делая свою работу, они просто не знали о возникающей проблеме с их изделиями на следующих операциях. Никому в голову не приходило подойти к рабочему на предыдущей операции и поговорить о проблемах, с которыми он сталкивается. Естественно, больше этот дефект не появлялся. Менеджменту просто стоило заняться своим делом.

 

Помог бы здесь вывешенный плакат с "Три НЕ"?! И в этом и в любых других случаях плакаты с призывами улучшить качество и повысить производительность, обращенные к сотрудникам, работающим в системе спроектированной менеджментом предприятия бесполезны и вызывают обоснованное негодование. Лучше вывесить плакаты с объяснением, что делает менеджмент для совершенствования качества, повышения производительности и оптимизации деятельности всех подразделений по целям компании, как единого целого.

 

 

 

Не более 6% всех проблем (или возможностей улучшения) в организациях связаны с особыми причинами вариаций; таким образом, они, возможно (но необязательно!), находятся в поле деятельности рядовых сотрудников. В этом случае на топ-менеджеров приходится как минимум 94% всех потенциальных возможностей улучшения системы, в которой работают их служащие.

Никакой контроль и никакой уровень профессионального мастерства не смогут побороть фундаментальные дефекты системы.

- [2] Эдвардс Деминг, Выход из кризиса

 

 

 

Смотрите, чем заканчиваются все эксперименты Э. Деминга с красными бусинами, в котором мастер предпринимает попытки мотивировать работников угрозами, уговорами и лозунгами, на бездефектную работу и ответственное отношение к своим обязанностям.

 

Внешнее проявление заботы о безопасности сотрудников предприятия и посетителей (защитные очки, каскетки) – везде, кроме тех мест, где действительно опасно. Перед входом со двора в здание офиса, где расположился отдел оптимизации процессов, летят сосульки с крыши весом до 3 кг. Нет даже признаков ограждения опасной зоны и предупреждения об опасности. После моего замечания руководителю отдела о данном риске утром рабочего дня, до его окончания ничего не изменилось.

 

В письменном отчете о произведенных дефектных изделиях рабочий поясняет причину дефекта своей усталостью. Никто даже не побеспокоился о том, что дефектное изделие, это самое малое, что может случиться с уставшим оператором токарного станка.

 

Результат обследования представлен руководителю предприятия на презентации в виде отчета о неиспользуемых резервах и вскрытых проблемах с предложением мероприятий, для целей непрерывного совершенствования и повышения конкурентоспособности предприятия. Судя по всему, об этом отчете никто кроме руководителя компании так не узнал.

 

 

 

Основная проблема менеджмента, лидерства и производства, как ее сформулировал мой друг Ллойд Нельсон и как мы подчеркивали в предыдущих главах, заключается в непонимании природы вариаций и неумении их интерпретировать. Усилия и применение методов совершенствования качества и производительности в большинстве компаний и правительственных учреждений фрагментарны, не предполагают ни общего компетентного руководства, ни цельной системы непрерывного совершенствования. Каждому, независимо от занимаемой должности, необходимо обучение и развитие. В атмосфере разрозненности усилий люди движутся каждый в своем направлении, не имея возможности приносить бóльшую пользу компании и тем более развиваться.

- [2] Деминг, У. Э.

 

 

 

P. S.

 

Пренебрежение знаниями руководством этой компании создаёт большие возможности для её конкурентов. Смотрите открытое решение: Технический нокаут конкурентов.

Открытые решения

Технический нокаут конкурентов

Нормирование производственных процессов

Использование KPI в системе мотивации

Премирование сотрудников

АСУ ТП. Ошибки первого и второго рода

Построение контрольных карт по неадекватным единицам измерения ведет к ошибочным выводам

Анализ количества исходящих контактов отдела продаж

Управление на основе страха

KPI в управлении качеством

Качество или количество?

Сравнение среднемесячных значений с нормативами для индивидуальных измерений - невежество

Достаточно ли анализа гистограмм распределения? Начинайте с построения контрольных карт Шухарта

Проблемы применения таблиц выборочного приёмочного контроля качества

Деньги есть, знаний не надо - обычная практика доминирующего стиля менеджмента

Субоптимизация на цифровой модели - иллюзия улучшений

Соответствующая спецификации продукция действительно соответствующая?

Правильные и неправильные пути использования полей допусков. Следует ли сортировать продукцию относительно полей допуска на дефектную и бездефектную или пытаться настраивать процесс?

Новые станки, роботизация и приспособления – не панацея!

 

 

 

 

Фундаментальные знания

14 пунктов программы доктора Э. Деминга для менеджмента

Система глубинных знаний. Deming's System of Profound Knowledge (SoPK)

Смертельные болезни и препятствия на пути к преобразованиям

Биографические данные Эдвардса Деминга

Предостережение Э. Деминга в предисловии к его книге «Выход из кризиса»

Вопросы в помощь менеджменту компаний от Эдвардса Деминга

Природа вариабельности

Преобразование и непрерывное совершенствование системы закупок

Эксперимент Э. Деминга с красными бусинами. Dr. Deming's Red Bead Experiment

Эксперимент Э. Деминга "Воронка и мишень". Dr. Deming's Funnel Experiment

Операциональные определения (operational definition)

Всё или ничего вместо использования таблиц для выборочного приемочного контроля

Управление по целям (MBO), что не так?

Система мотивации персонала

О вреде премирования

Бессмысленность поиска примеров

Ошибочная привлекательность конкуренции

Вирусная теория менеджмента

Концепция вариабельности в процессах организационного управления

Концепция вариабельности и управление персоналом

Концепция вариабельности и управление технологическими процессами

Не путайте удачу с успехом

Правила определения отсутствия управляемости по контрольным картам Шухарта

Контрольные карты для альтернативных данных (подсчётов) p-карта, np-карта, C-карта и u-карта или XmR-карта индивидуальных значений?

Теги статьи:

Копирование методов совершенствования, промышленный туризм, деловые экскурсии на предприятия, бизнес-экскурсии на успешные предприятия, поверхностное знакомство с методами улучшений, система Бриллиант, сопротивление знаниям. Деньги есть - ума не надо.

 

 

Самые эффективные и доступные инструменты статистического управления процессами (Statistical Process Control, SPC):

E-mail: info@deming.pro

Тел.: (812) 679-79-71

Россия, Санкт-Петербург

Центр инновационного менеджмента Э. Деминга и Статистического управления процессами

 Менеджментдоминирующий СТИЛЬ

Деньги есть, знаний не надо - обычная практика доминирующего стиля менеджмента

 

Производственная компания — лидер на рынке специального оборудования для нефте- и газодобывающей отраслей России и стран СНГ, дипломант премии Правительства РФ в области качества.

 

Материал подготовил: Григорьев С. П.

 

 

 

Преамбула

 

Я был приглашён непосредственно собственником предприятия для проведения экспресс-обследования производственного предприятия и выявления возможностей дальнейшего совершенствования. Как оказалось позже, от меня ожидали очередных дифирамбов. Представленный ниже материал, не содержит цифр (по понятным причинам), но в части представленных выявленных недостатков может быть отнесён ко многим, на первый взгляд, благополучным предприятиям.

 

Компанию постоянно посещают делегации с экскурсиями по предприятию, от одного до трёх визитов в день.

 

 

 

Типичная ситуация: менеджмент компании горит желанием улучшить качество и производительность, но совершенно не понимает, как это сделать. В поисках просвещения посещает другие компании, на первый взгляд благополучные. Там этих менеджеров принимают с распростертыми объятиями, и начинается обмен идеями. Они (визитеры) узнают, как работает компания, отчасти это может случайно совпадать с 14 пунктами. Не пользуясь руководящими принципами, и те и другие плывут по течению. Ни одна из компаний не знает, какие процедуры верны или неверны и почему. Вопрос не в том, успешен ли бизнес, а в том, почему он успешен и можно ли было сделать его еще более успешным. Можно только надеяться, что посетителям понравится экскурсия. Это не их вина, а их беда.

 

- [2] Эдвардс Деминг

 

 

 

Надо заметить, что такого бросающегося в глаза порядка, я не видел ни на одном предприятии начиная от производственных помещений до полочки для защитных очков в туалетный комнате для рабочих. Как оказалось позже, это единственное, что можно было сделать, имея желание и финансовые возможности.

 

Первый день начался с посещения еженедельного совещания с руководителями всех подразделений компании. Конференц-зал, в котором проходил доклад о результатах и планах всех подразделений, был оснащен по последнему слову техники и спокойно вмещал 80 человек. Из докладов было понятно, что руководители не работают совместно для оптимизации деятельности компании в целом и каждый занят целями (KPI) своего подразделения, по сути, субоптимизацией, приносящей только вред общему делу.

 

 

Когда в товарищах согласья нет, на лад их дело не пойдёт, и выйдет из него не дело, только мука.

 

Однажды Лебедь, Рак, да Щука

Везти с поклажей воз взялись,

И вместе трое все в него впряглись;

Из кожи лезут вон,

а возу всё нет ходу!

Поклажа бы для них казалась и легка:

Да Лебедь рвётся в облака,

Рак пятится назад, а Щука тянет в воду.

Кто виноват из них, кто прав,- судить не нам;

Да только воз и ныне там.

 

- Иван Андреевич Крылов (1769—1844)

 

 

Сравнение плана с фактом в виде таблиц с числами, у кого-то было дополнено гистограммами. В редких случаях факт достигал плановых показателей, что напрасно приводило выступающих в смущение. Было понятно, что о применении статистических методов для анализа показателей деятельности и прогнозирования их будущего поведения никто не знает.

 

Производство и контроль качества

 

Использование калибров к разбраковке изделий. Годное и дефектно изделие.Для контроля качества на производстве «в допуске/вне допуска» используются калибры. Для токарных производств, это вполне нормальная практика. Но такое деление продукции на годную и дефектную лишает руководство компании важнейшей информации, скрытой за дискретностью данных, необходимой для постоянного и эффективного улучшения процессов изготовления деталей.

К слову. Чёрно-белые телевизоры в своё время были вполне востребованы.

 

Проценты на рисунке не имеют отношения к этой компании, а показаны для наглядности.

 

Неиспользование статистических методов (контрольных карт Шухарта) для исследований, даже имеющихся в компании дискретных данных, свидетельствует об отсутствии в компании системной деятельности, преследующей цель постоянного улучшения производственных процессов.

 

Конечно, в компании ведется статистика доли дефектных деталей, вывешиваются графики на всеобщее обозрение, но что с этими данными делать дальше никто не знает.

 

В компании бездумно скопирована и внедрена система "Бриллиант", когда рабочий сам сдаёт произведённые им дефектные изделия, определяемые относительно границ допуска. За добровольную сдачу платят, а за не сдачу штрафуют.

 

 

 

Внешняя мотивация — это ментальность тех, кто призывает к «нулю дефектов». Человек начинает бороться за сохранение того, что имеет. Он старается избежать наказаний. Но все это унизительно и приводит к деградации личности: это просто поденная плата за поденный труд. Но плата свыше некоторого уровня не дает мотивации. Оплата определенно не дает внутренней мотивации, и она определенно не служит таким уж мощным внешним мотиватором, как склонно думать большинство людей. Мы должны вернуться назад, к личности, дать человеку возможность получать удовлетворение от того, что он делает.

 

- [1] Г. Нив, Э. Деминг, Система глубинных знаний.

 

 

 

Важно заметить, что сам автор системы "Бриллиант",  генеральный директор компании "Инструм-Рэнд", Вадим Сорокин (1993 год), ныне Президент и генеральный директор «Группы ГАЗ», где система не внедрена, не закладывал в «Бриллиант» штрафы за несдачу дефектных деталей. Но российские бизнесмены не могут принять эту систему без обязательных штрафов за несдачу. Их парадигмы – стоят на страже порочного стиля менеджмента.  Иначе менеджменту пришлось заняться своей работой.

 

 

 

Копировать рискованно. Браться за что-либо нужно, если вы уже подкованы в теории. Американцы великие подражатели (например, «кружки качества», канбан или «точно вовремя»). Однако японцы сначала изучают теорию и только потом приступают к улучшениям. Американский Менеджмент, не понимая своей роли в работе «кружков качества», пытается их скопировать, только чтобы обнаружить через некоторое время, что все это ложно. «Кружки качества», которые сотрудничают и взаимодействуют с менеджментом, везде будут хорошо работать.

 

[2] Э. Деминг. Выход из кризиса

 

 

 

В видеозаписи одной из отраслевых конференций я услышал от одного российского авторитетного лидера в области менеджмента призыв продвигать систему "Бриллиант", чуть ли не как российский ответ производственной системе Тойота.  При том что даже оригинальная система "Бриллиант" имеет свои существенные недостатки, а именно:

  • границы допусков используются, как границы действий по отношению к процессу, что максимизирует потери бизнеса от совершения ошибок первого и второго рода;
  • нет ни слова о проверке на стабильность, смещение и ошибку системы измерений каждого оператора;
  • нет ни слова о проверке на стабильность производственных процессов;
  • оплата за предоставление, выявленных дефектных изделий, как будто работающие в среде сотрудничества операторы не сделали бы это бесплатно.

 

 

 

Чем больше вы платите людям за то, что они что-то делают, тем больше их интерес смещается от деятельности, которую им приходится делать, на получение награды.

 

- [6] Социальный психолог Альфи Кон
в книге "Наказанные наградой"

 

 

 

Далее, со сданными дефектными относительно границ допусков изделиями на предприятии начинают работать все причастные, чтобы выявить причины дефектов. Авторы системы "Бриллиант", менеджмент этой компании и причастные к разбору добровольно сданных дефектных изделий упускают из вида то обстоятельство, что дефектные и бездефектные относительно границ допуска изделия могут быть естественным выходом стабильного процесса и являться вполне однородными. С таким же успехом можно было бы изучать и бездефектные изделия, произведённые этим процессом.

 

 

 

Любые два числа, которые не являются одинаковыми, считаются разными. К сожалению, это верно, когда речь заходит об арифметике, но неверно, когда речь заходит об интерпретации данных. В этом мире два разных числа вполне могут представлять одно и то же.

- [25]  Дональд Уилер, DONALD J. WHEELER

 

 

 

Использование границ допусков для определения действий по отношению к процессу - невежество. При этом, если ваши процессы работают шире границ допусков, вам придется сортировать изделия на дефектные и бездефектные с вытекающими из этого последствиями, описанными в открытом решении: Соответствующая спецификации продукция действительно соответствующая?".

 

Если вы заинтересованы в действительных улучшениях, смотрите какие действия необходимо предпринимать по отношению к процессам, описанные в открытом решении: Правильные и неправильные пути использования полей допусков. Следует ли сортировать продукцию относительно полей допуска на дефектную и бездефектную или пытаться настраивать процесс?"

 

Обратите внимание, что статистически устойчивое (стабильное) состояние процесса свидетельствовало бы о наилучшем, на что он способен в системе, в которой функционирует. В этом случае только системные изменения, за которые отвечает менеджмент компании, могли бы существенно изменить положение дел.

 

 

 

Не более 6% всех проблем (или возможностей улучшения) в организациях связаны с особыми причинами вариаций; таким образом, они, возможно (но необязательно!), находятся в поле деятельности рядовых сотрудников. В этом случае на топ-менеджеров приходится как минимум 94% всех потенциальных возможностей улучшения системы, в которой работают их служащие.

Никакой контроль и никакой уровень профессионального мастерства не смогут побороть фундаментальные дефекты системы.

- [2] Эдвардс Деминг, Выход из кризиса

 

 

 

И наоборот, процессы находящиеся в статистически неустойчивом (нестабильном) состоянии функционируют с максимальными затратами под действием особых причин, которые должны быть выявлены на цеховом уровне и устранены. Важно понимать признаки (правила), которые отличают стабильное состояние процессов от нестабильного и это не границы допусков!

 

 

 

Статистической управляемости можно достичь, охотясь на каждую особую причину и идентифицируя ее всякий раз, когда некоторая точка выходит за контрольные пределы, и принимая соответствующие меры.

- [2] Эдвардс Деминг, Выход из кризиса

 

 

 

Отказ от записи значений контролируемых измерений выборочных изделий из общего выхода (годных и дефектных), в виде непрерывных величин, скрывает информацию о статистическом состоянии процессов и статистику распределения данных относительно номинала и границ допуска. Такие записи ведутся только для дефектных изделий в отчетах о дефектах, там эти данные и хоронятся.

 

Запись измерений выбранных из общего потока изделий и ведение непосредственно операторами станков контрольных карт Шухарта позволили бы:

- выяснить тип причин вызывающих наблюдаемые вариации (общие системные или особые причины), как только выбранная на контроль деталь измерена оператором;

- предпринять научно обоснованные методы помощи операторам, минимизируя при этом риск от совершения ошибок первого и второго рода.

 

Например, если показатели качества демонстрируют разумную степень статистической управляемости, а гистограмма распределения смещена вправо или влево относительно полей допуска, возможными причинами такого смещения могут быть: смещение системы измерения; настройки станка оператором или техническое состояние станка. В таком случае появляется предмет для исследования, а не для допроса рабочего о причинах брака. Принятие решения об изменении методов управления качеством на предприятии, это ответственность менеджмента.

 

Две части слайда ниже, показывают одну и ту же долю дефектных изделий. Где больше полезной для улучшений информации?

 

Сравнительный анализ контроля качества калибрами и измерительными инструментами

 

Рисунок 2. Демонстрация 16 % дефектных деталей

[4] - Дональд Уилер, Understanding Statistical Process Control. Статистическое управление процессами. Проценты на слайде не имеют отношения к этой компании, а показаны для наглядности.

 

 

 

Знаниям нет замены. Но перспектива использования знаний пугает.

 

- [2] Эдвардс Деминг, Выход из кризиса

 

 

 

В метрологической службе предприятия оформлен и укомплектован отличный стенд для обучения рабочих пользованию измерительным инструментом. Имеется отдельный сотрудник для обучения. Но никого не интересует, что обучаемых никто не учит правильно записывать полученные измерения. Некоторые операторы в отчетах о качестве, записывая результаты измерения, разделяют целую и десятичную часть числа знаком «-». Так, знак «-» в отчетах проходит все стадии от контролера на производственном участке до отдела, где все данные собираются в единую базу. Никто из видящих эти записи в отчетах не обращает на это внимание.

 

На всём оборудовании этого предприятия размещены таблички с лозунгами "Три НЕ". Эти лозунги сегодня очень популярны в российской промышленности и развешиваются повсеместно. Как будто рабочие если только захотят смогут устранить брак, являющийся результирующим выходом процессов, которые спроектировал менеджмент предприятия.

 

Рисунок. Лозунг "Три НЕ", "3 НЕ". 

 

Рисунок 3. Лозунг "Три НЕ", "3 НЕ".

 

 

 

Лозунги и плакаты обращены не к тем людям!

 

- [2] Эдвардс Деминг, Выход из кризиса

 

 

 

Сделаю небольшое отступление от этого экспресс-обследования и расскажу одну историю.

 

На одном производственном предприятии я столкнулся с ситуацией выявления нового дефекта готовой продукции, а именно видимой ступеньки в месте сварного соединения двух частей конструкции, что значительно влияло на внешний вид готового изделия, а как оказалось позже, и на прочность самого изделия.

 

Совместно с менеджментом предприятия мы проследовали по всей цепи производственных операций вверх по течению до конструкторского отдела. Как оказалось, проблема с которой не смогли бы справиться старательные рабочие "не стоила выеденного яйца". Дело в том, что конструктор-проектировщик, работая в CAD, обозначил место сварного шва с заходом в зону, в которой сварной шов не должен быть, возможно, полагая, что "будет прочнее". Конструктор и не знал, что допустил ошибку при проектировании. Далее сварщик, профессионал высочайшего класса, обладающий неформальным высоким авторитетом в рабочей среде, ответственно делал свою работу и передавал деталь на пост точечной контактной сварки, где соединяются две части изделия.

 

Подчеркну, что произведённая сварщиком работа не являлась браком по определению и производилась в соответствии с техническим заданием. Сварочный шов, сделанный на предыдущей операции, создавал недопустимый зазор в месте точечной контактной сварки. Сварщик контактной сварки также ответственно делал свою работу, при этом делал контактную сварку ненадёжным соединением с возникновением заметной ступеньки в месте стыковки двух деталей. Здесь сварщику контактной сварки можно было задаться вопросом о высоте ступеньки в соединении, но никто не давал ему операциональное определение наблюдаемого дефекта, такого определения просто не существовало и он знал, что делает всё возможное, а на предыдущей операции работает более квалифицированный и авторитетный работник. Далее конструкция передавалась на пост шлифовки и полировки, где старательный рабочий должен был "свести на нет" место стыковки деталей (зачистить и заполировать). Возникшая на предыдущих операциях ступенька вызывала большие сложности у этого рабочего, но ему также никто не давал операциональное определение наблюдаемого дефекта.

 

Любые сомнения рабочего на операции зачистки исчезали, когда он понимал, что предыдущие операции выполняли более опытные работники. Ему требовалось больше времени на операцию зачистки и делало невозможным полностью скрыть линию стыковки, но его делом было сведение ступеньки "на нет", а не понимание причин её возникновения на предыдущих операциях. Никто не давал ему операциональное определение, что такое "на нет". Так этот сборочный узел попадал на сборку готовой продукции.

 

Мы собрали всех участников цепи вышеуказанных производственных операций в цехе и продемонстрировали, какие сложности вызывает их работа на каждой следующей операции до сборки готовой продукции. Дело в том, что все они были ответственными людьми, делая свою работу, они просто не знали о возникающей проблеме с их изделиями на следующих операциях. Никому в голову не приходило подойти к рабочему на предыдущей операции и поговорить о проблемах, с которыми он сталкивается. Естественно, больше этот дефект не появлялся. Менеджменту просто стоило заняться своим делом.

 

Помог бы здесь вывешенный плакат с "Три НЕ"?! И в этом и в любых других случаях плакаты с призывами улучшить качество и повысить производительность, обращенные к сотрудникам, работающим в системе спроектированной менеджментом предприятия бесполезны и вызывают обоснованное негодование. Лучше вывесить плакаты с объяснением, что делает менеджмент для совершенствования качества, повышения производительности и оптимизации деятельности всех подразделений по целям компании, как единого целого.

 

 

 

Не более 6% всех проблем (или возможностей улучшения) в организациях связаны с особыми причинами вариаций; таким образом, они, возможно (но необязательно!), находятся в поле деятельности рядовых сотрудников. В этом случае на топ-менеджеров приходится как минимум 94% всех потенциальных возможностей улучшения системы, в которой работают их служащие.

Никакой контроль и никакой уровень профессионального мастерства не смогут побороть фундаментальные дефекты системы.

- [2] Эдвардс Деминг, Выход из кризиса

 

 

 

Смотрите, чем заканчиваются все эксперименты Э. Деминга с красными бусинами, в котором мастер предпринимает попытки мотивировать работников угрозами, уговорами и лозунгами, на бездефектную работу и ответственное отношение к своим обязанностям.

 

Внешнее проявление заботы о безопасности сотрудников предприятия и посетителей (защитные очки, каскетки) – везде, кроме тех мест, где действительно опасно. Перед входом со двора в здание офиса, где расположился отдел оптимизации процессов, летят сосульки с крыши весом до 3 кг. Нет даже признаков ограждения опасной зоны и предупреждения об опасности. После моего замечания руководителю отдела о данном риске утром рабочего дня, до его окончания ничего не изменилось.

 

В письменном отчете о произведенных дефектных изделиях рабочий поясняет причину дефекта своей усталостью. Никто даже не побеспокоился о том, что дефектное изделие, это самое малое, что может случиться с уставшим оператором токарного станка.

 

Результат обследования представлен руководителю предприятия на презентации в виде отчета о неиспользуемых резервах и вскрытых проблемах с предложением мероприятий, для целей непрерывного совершенствования и повышения конкурентоспособности предприятия. Судя по всему, об этом отчете никто кроме руководителя компании так не узнал.

 

 

 

Основная проблема менеджмента, лидерства и производства, как ее сформулировал мой друг Ллойд Нельсон и как мы подчеркивали в предыдущих главах, заключается в непонимании природы вариаций и неумении их интерпретировать. Усилия и применение методов совершенствования качества и производительности в большинстве компаний и правительственных учреждений фрагментарны, не предполагают ни общего компетентного руководства, ни цельной системы непрерывного совершенствования. Каждому, независимо от занимаемой должности, необходимо обучение и развитие. В атмосфере разрозненности усилий люди движутся каждый в своем направлении, не имея возможности приносить бóльшую пользу компании и тем более развиваться.

- [2] Деминг, У. Э.

 

 

 

P. S.

 

Пренебрежение знаниями руководством этой компании создаёт большие возможности для её конкурентов. Смотрите открытое решение: Технический нокаут конкурентов.

Использование калибров к разбраковке изделий. Годное и дефектно изделие.Для контроля качества на производстве «в допуске/вне допуска» используются калибры. Для токарных производств, это вполне нормальная практика. Но такое деление продукции на годную и дефектную лишает руководство компании важнейшей информации, скрытой за дискретностью данных, необходимой для постоянного и эффективного улучшения процессов изготовления деталей.

Сравнительный анализ контроля качества калибрами и измерительными инструментами

Рисунок. Лозунг "Три НЕ", "3 НЕ". 

Использование калибров к разбраковке изделий. Годное и дефектно изделие.

Сравнительный анализ контроля качества калибрами и измерительными инструментами

Рисунок. Лозунг "Три НЕ", "3 НЕ". 

Рисунок. Лозунг "Три НЕ", "3 НЕ".