«Вы можете не изменяться.

Выживание не является обязанностью».

 

Э. Деминг

Менеджмент

Деньги есть, знаний не надо - обычная практика доминирующего стиля менеджмента

 

Производственная компания — лидер на рынке специального оборудования для нефте- и газодобывающей отраслей России и стран СНГ, дипломант премии Правительства РФ в области качества.

 

Григорьев С. П.

 

 

Преамбула

 

Я был приглашён непосредственно собственником предприятия для проведения экспресс-обследования производственного предприятия и выявления возможностей дальнейшего совершенствования. Как оказалось позже, от меня ожидали очередных дифирамбов. Представленный ниже материал, не содержит цифр (по понятным причинам), но в части представленных выявленных недостатков может быть отнесён ко многим, на первый взгляд, благополучным предприятиям.

 

Компанию постоянно посещают делегации с экскурсиями по предприятию, от одного до трёх визитов в день.

 

 

 

Типичная ситуация: менеджмент компании горит желанием улучшить качество и производительность, но совершенно не понимает, как это сделать. В поисках просвещения посещает другие компании, на первый взгляд благополучные. Там этих менеджеров принимают с распростертыми объятиями, и начинается обмен идеями. Они (визитеры) узнают, как работает компания, отчасти это может случайно совпадать с 14 пунктами. Не пользуясь руководящими принципами, и те и другие плывут по течению. Ни одна из компаний не знает, какие процедуры верны или неверны и почему. Вопрос не в том, успешен ли бизнес, а в том, почему он успешен и можно ли было сделать его еще более успешным. Можно только надеяться, что посетителям понравится экскурсия. Это не их вина, а их беда.  - [2] Эдвардс Деминг

 

 

Надо заметить, что такого бросающегося в глаза порядка, я не видел ни на одном предприятии начиная от производственных помещений до полочки для защитных очков в туалетный комнате для рабочих. Как оказалось позже, это единственное, что можно было сделать имея желание и финансовые возможности.

 

Первый день начался с посещения еженедельного совещания с руководителями всех подразделений компании. Конференц-зал, в котором проходил доклад о результатах и планах всех подразделений, был оснащен по последнему слову техники и спокойно вмещал 80 человек. Из докладов было понятно, что руководители не работают совместно для оптимизации деятельности компании в целом и каждый занят целями (KPI) своего подразделения, по сути, субоптимизацией, приносящей только вред общему делу. Сравнение плана с фактом в виде таблиц с числами, у кого-то было дополнено гистограммами. В редких случаях факт достигал плановых показателей, что напрасно приводило выступающих в смущение. Было понятно, что о применении статистических методов для анализа показателей деятельности и прогнозирования их будущего поведения никто не знает.

 

"Когда в товарищах согласья нет, на лад их дело не пойдёт, и выйдет из него не дело, только мука".

 

Конкуренция в компании"Однажды Лебедь, Рак, да Щука

Везти с поклажей воз взялись,

И вместе трое все в него впряглись;

Из кожи лезут вон,

а возу всё нет ходу!

Поклажа бы для них казалась и легка:

Да Лебедь рвётся в облака,

Рак пятится назад, а Щука тянет в воду.

Кто виноват из них, кто прав,- судить не нам;

Да только воз и ныне там".

 

Иван Андреевич Крылов (1769—1844)

 

 

 

Производство и контроль качества

 

Использование калибров к разбраковке изделийДля контроля качества на производстве «в допуске/вне допуска» используются калибры. Для токарных производств, это вполне нормальная практика. Но такое деление продукции на годную и дефектную лишает руководство компании важнейшей информации, скрытой за дискретностью данных, необходимой для постоянного и эффективного улучшения процессов изготовления деталей.

 

 

 

К слову. Чёрно-белые телевизоры в свое время были вполне востребованы.

 

Проценты на рисунке не имеют отношения к этой компании, а показаны для наглядности.

 

Неиспользование статистических методов (контрольных карт Шухарта) для исследований, даже имеющихся в компании дискретных данных, свидетельствует об отсутствии в компании системной деятельности, преследующей цель постоянного улучшения производственных процессов.

 

Конечно, в компании ведется статистика доли дефектных деталей, вывешиваются графики на всеобщее обозрение, но что с этими данными делать дальше никто не знает.

 

Отказ же, надеюсь, по незнанию, от записи значений контролируемых измерений выборочных изделий из общего выхода (годных и дефектных), в виде непрерывных величин, скрывает информацию о статистическом состоянии процессов и статистику распределения данных относительно номинала и границ допуска. Такие записи ведутся только для дефектных изделий в отчетах о дефектах, там эти данные и хоронятся.

 

Запись измерений всех выборочных изделий и ведение непосредственно операторами станков контрольных карт Шухарта позволили бы:

- выяснить тип причин вызывающих наблюдаемые вариации, как только выбранная на контроль деталь произведена;

- выработать научно обоснованные методы помощи операторам делать работу лучше, минимизируя при этом риск от совершения ошибок первого и второго рода.

 

Инструменты, позволяющие реализовать идеи этого открытого решения: Бумажные формы (бланки) контрольных карт Шухарта и гистограмм для ведения на цеховом уровне - лучшие возможности, доступность и простота использования.

 

Например, если показатели качества демонстрируют разумную степень статистической управляемости, а гистограмма распределения смещена вправо или влево относительно полей допуска, возможными причинами такого смещения могут быть: смещение системы измерения; настройки станка оператором или техническое состояние станка. В таком случае появляется предмет для исследования, а не для допроса рабочего о причинах брака. Принятие решения об изменении методов управления качеством на предприятии, это ответственность менеджмента.

 

Смотрите открытое решение, которое будет откровением для вас: "Правильные и неправильные пути использования полей допусков. Следует ли сортировать продукцию относительно полей допуска на дефектную и бездефектную или пытаться настраивать процесс?"

 

Две части слайда ниже, показывают одну и ту же долю дефектных изделий. Где больше полезной для улучшений информации?

 

Сравнительный анализ контроля качества калибрами и измерительными инструментами

 

Рисунок. Демонстрация 16 % дефектных деталей

[4] - Дональд Уилер, Understanding Statistical Process Control. Статистическое управление процессами

 

Проценты на слайде не имеют отношения к этой компании, а показаны для наглядности.

 

 

 

Знаниям нет замены. Но перспектива использования знаний пугает.  - Э. Деминг

 

 

В метрологической службе предприятия оформлен и укомплектован отличный стенд для обучения рабочих пользованию измерительным инструментом. Имеется отдельный сотрудник для обучения. Но никого не интересует, что обучаемых никто не учит правильно записывать полученные измерения. Некоторые операторы в отчетах о качестве, записывая результаты измерения, разделяют целую и десятичную часть числа знаком «-». Так, знак «-» в отчетах проходит все стадии от контролера на производственном участке до отдела, где все данные собираются в единую базу. Никто из видящих эти записи в отчетах не обращает на это внимание.

 

Внешнее проявление заботы о безопасности сотрудников предприятия и посетителей (защитные очки, каскетки) – везде, кроме тех мест, где действительно опасно. Перед входом со двора в здание офиса, где расположился отдел оптимизации процессов, летят сосульки с крыши весом до 3 кг. Нет даже признаков ограждения опасной зоны и предупреждения об опасности. После моего замечания руководителю отдела о данном риске утром рабочего дня, до его окончания ничего не изменилось.

 

В письменном отчете о произведенных дефектных изделиях рабочий поясняет причину дефекта своей усталостью. Никто даже не побеспокоился о том, что дефектное изделие, это самое малое, что может случиться с уставшим оператором токарного станка.

 

Результат обследования представлен руководителю предприятия на презентации в виде отчета о неиспользуемых резервах и вскрытых проблемах с предложением мероприятий, для целей непрерывного совершенствования и повышения конкурентоспособности предприятия. Судя по всему, об этом отчете никто кроме руководителя компании так не узнал.

 

 

Открытые решения

Технический нокаут конкурентов

 

Как статистическая оценка параметров качества продукции поставщика авто-компонентов в кратчайшие сроки привела его к значительному увеличению объема продаж и прибыли.

Нормирование производственных процессов

 

Статистическое управление процессами (SPC) против Нормирования производственных процессов и операций. Тест на уровень организационного развития.

Использование KPI в системе мотивации

 

Каждый представляет или пытается подать себя в выгодном свете для собственного выживания. Организация в целом проигрывает.

Премирование сотрудников

 

Премировать или депремировать сотрудников компании, за результат отчетного периода в пределах системы, все равно, что вознаграждать за выигрыш в лотерею или наказывать за проигрыш

Повышение производительности и качества в результате прекращения бесконечного вмешательства оператора

 

Видели бы вы на что была похожа работа людей. Оператор носился между отбором образцов листа с каждой полосы для измерений и пультом управления

АСУ ТП. Ошибки первого и второго рода

 

Контрольные карты шухарта позволяют получить индивидуальную сигнатуру сбоев и отследить проблемы с процессами и оборудованием на ранней стадии до того, как будет достигнута граница аварийного состояния.

Построение контрольных карт по неадекватным единицам измерения ведет к ошибочным выводам

 

Все записи велись в корпоративной информационной системе (КИС) с переносом полученных измерений с дисплея высокоточного дорогого измерительного оборудования. И все бы ничего, но результаты испытаний никто в компании не анализировал.

Анализ количества исходящих контактов отдела продаж

 

Самое важное применение принципов статистического контроля качества, под которыми я подразумеваю знания об общих и особых причинах вариаций, в управлении человеческими ресурсами.

Бесполезные ERP-системы или новое по для старой компании

 

Никакая ERP-система не решает фундаментальные проблемы компании

Управления на основе страха

 

Люди на производстве будут заняты поиском способов сокрытия проблем любой ценой.

KPI в управлении качеством

 

Одна российская госкорпорация на своем корпоративном сайте сообщила о конкретных численных целях в области качества. Но если можно добиться цели без метода, то почему они не сделали это в прошлом году?

Качество или количество?

 

«На вашей фабрике применяется система сдельной оплаты. Не существует лучшей гарантии некачественной работы».  Э. Деминг

Сравнение среднемесячных значений с нормативами для индивидуальных измерений - невежество

 

В этом случае среднемесячное индивидуальных измерений, подобно средней температуре по больнице 36,6 °C, где все лежат при смерти.

Достаточно ли анализа гистограмм распределения? Начинайте с построения контрольных карт Шухарта

 

Анализ гистограмм распределения, расчет индексов воспроизводимости Cp и Cpk без понимания статистического состояния процесса - невежество!

Проблемы применения таблиц выборочного приёмочного контроля качества

 

Применение стандартов выборочного контроля по количественному и альтернативному признаку не дают представления о контролируемой партии и вводят в заблуждение поставщиков и потребителей.

Деньги есть, знаний не надо - обычная практика доминирующего стиля менеджмента

 

Надо заметить, что такого бросающегося в глаза порядка, я не видел ни на одном предприятии. Как оказалось позже, это единственное, что можно было сделать имея финансовые возможности.

Субоптимизация на цифровой модели - иллюзия улучшений

 

Проектируя в CAD полагаетесь на испытания цифровой модели построенной в номинале? Тогда ждите проблем со сборкой узлов и поведением готового изделия в реальных условиях.

Соответствующая спецификации продукция действительно соответствующая?

 

Проблемы возникающие при разделении продукции на соответствующую и несоответствующую спецификации.

Следует ли сортировать продукцию относительно полей допуска на дефектную и бездефектную или пытаться настраивать процесс?

 

DEMING.PRO   |   Санкт-Петербург   |   Тел.: +7 (911) 711-93-27, E-mail: s.grigoryev@deming.pro

Менеджмент

Деньги есть, знаний не надо - обычная практика доминирующего стиля менеджмента

 

Производственная компания — лидер на рынке специального оборудования для нефте- и газодобывающей отраслей России и стран СНГ, дипломант премии Правительства РФ в области качества.

 

Григорьев С. П.

 

 

Преамбула

 

Я был приглашён непосредственно собственником предприятия для проведения экспресс-обследования производственного предприятия и выявления возможностей дальнейшего совершенствования. Как оказалось позже, от меня ожидали очередных дифирамбов. Представленный ниже материал, не содержит цифр (по понятным причинам), но в части представленных выявленных недостатков может быть отнесён ко многим, на первый взгляд, благополучным предприятиям.

 

Компанию постоянно посещают делегации с экскурсиями по предприятию, от одного до трёх визитов в день.

 

 

 

Типичная ситуация: менеджмент компании горит желанием улучшить качество и производительность, но совершенно не понимает, как это сделать. В поисках просвещения посещает другие компании, на первый взгляд благополучные. Там этих менеджеров принимают с распростертыми объятиями, и начинается обмен идеями. Они (визитеры) узнают, как работает компания, отчасти это может случайно совпадать с 14 пунктами. Не пользуясь руководящими принципами, и те и другие плывут по течению. Ни одна из компаний не знает, какие процедуры верны или неверны и почему. Вопрос не в том, успешен ли бизнес, а в том, почему он успешен и можно ли было сделать его еще более успешным. Можно только надеяться, что посетителям понравится экскурсия. Это не их вина, а их беда.  - [2] Эдвардс Деминг

 

 

Надо заметить, что такого бросающегося в глаза порядка, я не видел ни на одном предприятии начиная от производственных помещений до полочки для защитных очков в туалетный комнате для рабочих. Как оказалось позже, это единственное, что можно было сделать имея желание и финансовые возможности.

 

Первый день начался с посещения еженедельного совещания с руководителями всех подразделений компании. Конференц-зал, в котором проходил доклад о результатах и планах всех подразделений, был оснащен по последнему слову техники и спокойно вмещал 80 человек. Из докладов было понятно, что руководители не работают совместно для оптимизации деятельности компании в целом и каждый занят целями (KPI) своего подразделения, по сути, субоптимизацией, приносящей только вред общему делу. Сравнение плана с фактом в виде таблиц с числами, у кого-то было дополнено гистограммами. В редких случаях факт достигал плановых показателей, что напрасно приводило выступающих в смущение. Было понятно, что о применении статистических методов для анализа показателей деятельности и прогнозирования их будущего поведения никто не знает.

 

"Когда в товарищах согласья нет, на лад их дело не пойдёт, и выйдет из него не дело, только мука".

 

Конкуренция в компании"Однажды Лебедь, Рак, да Щука

Везти с поклажей воз взялись,

И вместе трое все в него впряглись;

Из кожи лезут вон,

а возу всё нет ходу!

Поклажа бы для них казалась и легка:

Да Лебедь рвётся в облака,

Рак пятится назад, а Щука тянет в воду.

Кто виноват из них, кто прав,- судить не нам;

Да только воз и ныне там".

 

Иван Андреевич Крылов (1769—1844)

 

 

 

Производство и контроль качества

 

Использование калибров к разбраковке изделийДля контроля качества на производстве «в допуске/вне допуска» используются калибры. Для токарных производств, это вполне нормальная практика. Но такое деление продукции на годную и дефектную лишает руководство компании важнейшей информации, скрытой за дискретностью данных, необходимой для постоянного и эффективного улучшения процессов изготовления деталей.

 

 

 

К слову. Чёрно-белые телевизоры в свое время были вполне востребованы.

 

Проценты на рисунке не имеют отношения к этой компании, а показаны для наглядности.

 

Неиспользование статистических методов (контрольных карт Шухарта) для исследований, даже имеющихся в компании дискретных данных, свидетельствует об отсутствии в компании системной деятельности, преследующей цель постоянного улучшения производственных процессов.

 

Конечно, в компании ведется статистика доли дефектных деталей, вывешиваются графики на всеобщее обозрение, но что с этими данными делать дальше никто не знает.

 

Отказ же, надеюсь, по незнанию, от записи значений контролируемых измерений выборочных изделий из общего выхода (годных и дефектных), в виде непрерывных величин, скрывает информацию о статистическом состоянии процессов и статистику распределения данных относительно номинала и границ допуска. Такие записи ведутся только для дефектных изделий в отчетах о дефектах, там эти данные и хоронятся.

 

Запись измерений всех выборочных изделий и ведение непосредственно операторами станков контрольных карт Шухарта позволили бы:

- выяснить тип причин вызывающих наблюдаемые вариации, как только выбранная на контроль деталь произведена;

- выработать научно обоснованные методы помощи операторам делать работу лучше, минимизируя при этом риск от совершения ошибок первого и второго рода.

 

Инструменты, позволяющие реализовать идеи этого открытого решения: Бумажные формы (бланки) контрольных карт Шухарта и гистограмм для ведения на цеховом уровне - лучшие возможности, доступность и простота использования.

 

Например, если показатели качества демонстрируют разумную степень статистической управляемости, а гистограмма распределения смещена вправо или влево относительно полей допуска, возможными причинами такого смещения могут быть: смещение системы измерения; настройки станка оператором или техническое состояние станка. В таком случае появляется предмет для исследования, а не для допроса рабочего о причинах брака. Принятие решения об изменении методов управления качеством на предприятии, это ответственность менеджмента.

 

Смотрите открытое решение, которое будет откровением для вас: "Правильные и неправильные пути использования полей допусков. Следует ли сортировать продукцию относительно полей допуска на дефектную и бездефектную или пытаться настраивать процесс?"

 

Две части слайда ниже, показывают одну и ту же долю дефектных изделий. Где больше полезной для улучшений информации?

 

Сравнительный анализ контроля качества калибрами и измерительными инструментами

 

Рисунок. Демонстрация 16 % дефектных деталей

[4] - Дональд Уилер, Understanding Statistical Process Control. Статистическое управление процессами

 

Проценты на слайде не имеют отношения к этой компании, а показаны для наглядности.

 

 

 

Знаниям нет замены. Но перспектива использования знаний пугает.  - Э. Деминг

 

 

В метрологической службе предприятия оформлен и укомплектован отличный стенд для обучения рабочих пользованию измерительным инструментом. Имеется отдельный сотрудник для обучения. Но никого не интересует, что обучаемых никто не учит правильно записывать полученные измерения. Некоторые операторы в отчетах о качестве, записывая результаты измерения, разделяют целую и десятичную часть числа знаком «-». Так, знак «-» в отчетах проходит все стадии от контролера на производственном участке до отдела, где все данные собираются в единую базу. Никто из видящих эти записи в отчетах не обращает на это внимание.

 

Внешнее проявление заботы о безопасности сотрудников предприятия и посетителей (защитные очки, каскетки) – везде, кроме тех мест, где действительно опасно. Перед входом со двора в здание офиса, где расположился отдел оптимизации процессов, летят сосульки с крыши весом до 3 кг. Нет даже признаков ограждения опасной зоны и предупреждения об опасности. После моего замечания руководителю отдела о данном риске утром рабочего дня, до его окончания ничего не изменилось.

 

В письменном отчете о произведенных дефектных изделиях рабочий поясняет причину дефекта своей усталостью. Никто даже не побеспокоился о том, что дефектное изделие, это самое малое, что может случиться с уставшим оператором токарного станка.

 

Результат обследования представлен руководителю предприятия на презентации в виде отчета о неиспользуемых резервах и вскрытых проблемах с предложением мероприятий, для целей непрерывного совершенствования и повышения конкурентоспособности предприятия. Судя по всему, об этом отчете никто кроме руководителя компании так не узнал.

 

 

Конкуренция в компании"Однажды Лебедь, Рак, да Щука

Использование калибров к разбраковке изделийДля контроля качества на производстве «в допуске/вне допуска» используются калибры. Для токарных производств, это вполне нормальная практика. Но такое деление продукции на годную и дефектную лишает руководство компании важнейшей информации, скрытой за дискретностью данных, необходимой для постоянного и эффективного улучшения процессов изготовления деталей.

Сравнительный анализ контроля качества калибрами и измерительными инструментами

Конкуренция в компании

Использование калибров к разбраковке изделий

Сравнительный анализ контроля качества калибрами и измерительными инструментами

Конкуренция в компании

Использование калибров к разбраковке изделий

Сравнительный анализ контроля качества калибрами и измерительными инструментами