Деньги есть, знаний не надо? Обычная практика доминирующего стиля менеджмента пока есть деньги, а когда денег не будет знания уже не помогут.

Материал подготовил: научный директор Центра AQT Григорьев С. П.

Бесплатный доступ к статьям нисколько не уменьшает ценности изложенных в них материалов.

Преамбула

Представленный ниже материал, не содержит цифр (по понятным причинам), но в части представленных выявленных недостатков может быть отнесён ко многим, на первый взгляд, благополучным предприятиям.

Компания "N" считается очень успешным предприятием, её постоянно посещают делегации с экскурсиями, от одного до трёх визитов в день.

"Типичная ситуация: менеджмент компании горит желанием улучшить качество и производительность, но совершенно не понимает, как это сделать. В поисках просвещения посещает другие компании, на первый взгляд благополучные. Там этих менеджеров принимают с распростертыми объятиями, и начинается обмен идеями. Они (визитеры) узнают, как работает компания, отчасти это может случайно совпадать с 14 пунктами. Не пользуясь руководящими принципами, и те и другие плывут по течению. Ни одна из компаний не знает, какие процедуры верны или неверны и почему. Вопрос не в том, успешен ли бизнес, а в том, почему он успешен и можно ли было сделать его еще более успешным. Можно только надеяться, что посетителям понравится экскурсия. Это не их вина, а их беда".

[2] Э. Деминг,"Выход из кризиса"
(W. Edwards Deming, "Out of the Crisis")

Надо заметить, что такого бросающегося в глаза порядка, я не видел ни на одном предприятии начиная от производственных помещений до полочки для защитных очков в туалетный комнате для рабочих. Как оказалось позже, это единственное, что можно было сделать имея только желание и финансовые возможности.

Первый день моего визита начался с посещения еженедельного совещания с руководителями всех подразделений компании. Из докладов было понятно, что руководители не работают совместно для оптимизации деятельности компании в целом и каждый занят целями (KPI) своего подразделения, по сути, субоптимизацией, приносящей только вред общим целям компании.

Басня, Иван Андреевич Крылов: Лебедь, рак и щука

"Когда в товарищах согласья нет, на лад их дело не пойдет, и выйдет из него не дело, только мука. Однажды Лебедь, Рак, да Щука Везти с поклажей воз взялись, И вместе трое все в него впряглись; Из кожи лезут вон, а возу все нет ходу! Поклажа бы для них казалась и легка: Да Лебедь рвется в облака, Рак пятится назад, а Щука тянет в воду. Кто виноват из них, кто прав - судить не нам; Да только воз и ныне там".

- Иван Андреевич Крылов (1769—1844)

На совещании докладчики сравнивали план с фактом за отчётный период и по отношению к предыдущему отчётному периоду в виде таблиц с числами, у кого-то цифры были дополнены графиками с соответствующими столбиками. В редких случаях факт достигал плановых показателей, что напрасно приводило выступающих в смущение. Было понятно, что о природе вариабельности и применении статистических методов для анализа показателей деятельности и прогнозирования их будущего поведения никто на предприятии не знает.

Производство и контроль качества

Для контроля качества на производстве «в допуске/вне допуска» используются калибры, например, пробки и скобы. Для токарных производств, это вполне нормальная практика. Но такое деление продукции на годную и дефектную лишает рабочих и руководство компании важнейшей информации, скрытой за дискретностью данных, необходимой для постоянного и эффективного улучшения процессов изготовления деталей.

К слову, чёрно-белые телевизоры в своё время были вполне востребованы.

Информация, которую можно получить при использовании калибров в контроле качества

Рисунок 1. Информация, которую можно получить при использовании калибров в контроле качества. Проценты на рисунке не имеют отношения к этой компании, а показаны для наглядности.

Неиспользование статистических методов (контрольных карт Шухарта) для исследований, даже имеющихся в компании дискретных данных, свидетельствует об отсутствии в компании системной деятельности, преследующей цель постоянного улучшения производственных процессов.

Конечно, в компании ведется статистика доли дефектных деталей, вывешиваются графики на всеобщее обозрение, но что с этими данными делать дальше никто не знает.

Особый предмет гордости для менеджмента компании — система "Бриллиант", которая бездумно скопирована у компании "Инструм-Рэнд", краткая суть которой заключается в "добровольной" сдаче рабочими произведённых ими дефектных изделий, определяемых в том числе относительно границ допуска. На этом предприятии за добровольную сдачу платят, а за несдачу штрафуют.

"Внешняя мотивация — это ментальность тех, кто призывает к «нулю дефектов». Человек начинает бороться за сохранение того, что имеет. Он старается избежать наказаний. Но все это унизительно и приводит к деградации личности: это просто поденная плата за поденный труд. Но плата свыше некоторого уровня не дает мотивации. Оплата определенно не дает внутренней мотивации, и она определенно не служит таким уж мощным внешним мотиватором, как склонно думать большинство людей. Мы должны вернуться назад, к личности, дать человеку возможность получать удовлетворение от того, что он делает".

[1] Генри Р. Нив, "Организация как система"
(Henry R. Neave, "The Deming Dimension")

Важно заметить, что сам автор системы "Бриллиант", генеральный директор компании "Инструм-Рэнд", Вадим Сорокин (1993 год), ныне Президент и генеральный директор «Группы ГАЗ», где система "Брилиант" не внедрена по сей день, не закладывал в «Бриллиант» штрафы за несдачу дефектных деталей. Но руководители российских предприятий не могут принять эту систему без обязательных штрафов за несдачу. Их парадигмы – стоят на страже порочного стиля менеджмента. Иначе менеджменту пришлось бы заняться своей работой.

"Копировать рискованно. Браться за что-либо нужно, если вы уже подкованы в теории. Американцы великие подражатели (например, «кружки качества», канбан или «точно вовремя»). Однако японцы сначала изучают теорию и только потом приступают к улучшениям. Американский Менеджмент, не понимая своей роли в работе «кружков качества», пытается их скопировать, только чтобы обнаружить через некоторое время, что все это ложно. «Кружки качества», которые сотрудничают и взаимодействуют с менеджментом, везде будут хорошо работать".

[2] Э. Деминг,"Выход из кризиса"
(W. Edwards Deming, "Out of the Crisis")

Даже оригинальная система "Бриллиант" имеет свои существенные недостатки, а именно:

  • границы допусков используются, как границы действий по отношению к процессу, что максимизирует потери бизнеса от совершения ошибок первого и второго рода;
  • нет ни слова о проверке на стабильность, смещение и ошибку систем измерений каждого оператора и контролёров;
  • нет ни слова о проверке на стабильность производственных процессов, выпускающих дефектные детали;
  • предусмотрена оплата за предоставление, выявленных дефектных изделий, как будто работающие в среде сотрудничества операторы не сделали бы это бесплатно.

"Чем больше вы платите людям за то, что они что-то делают, тем больше их интерес смещается от деятельности, которую им приходится делать, на получение награды".

- [6] Социальный психолог Альфи Кон в книге "Наказанные наградой"

Далее, со сданными дефектными относительно границ допусков изделиями на предприятии начинают работать все причастные, чтобы выявить причины дефектов. Авторы системы "Бриллиант", менеджмент этой компании и причастные к разбору добровольно сданных дефектных изделий упускают из вида то обстоятельство, что дефектные и бездефектные относительно границ допуска изделия могут быть естественным выходом стабильного процесса и являться вполне однородными. С таким же "успехом", в этом случае, можно было бы изучать и бездефектные изделия, произведённые этим процессом.

"Любые два числа, которые не являются одинаковыми, считаются разными. К сожалению, это верно, когда речь заходит об арифметике, но неверно, когда речь заходит об интерпретации данных. В этом мире два разных числа вполне могут представлять одно и то же".

- [25] Дональд Уилер, DONALD J. WHEELER

Если же процесс, производящий дефектную относительно границ допуска продукцию, находится в статистически неуправляемом состоянии, такие действия могут оказать некоторое положительное влияние на выход процесса, но всегда являются значительно менее эффективными (усилия/результат), т. к. велика вероятность пропуска особых причин неуправляемости, которые могли быть выявлены контрольной картой Шухарта в точках, расположенных внутри поля допуска, что приводит к "куриной слепоте" наблюдателей - неиспользованию дополнительных возможностей улучшения процесса.

Использование границ допусков для принятия мер по отношению к участникам процесса - невежество. Если процесс находится в статистически управляемом состоянии, такие меры буду вмешательством в работу стабильной системы, приводящие лишь к ухудшениям. Смотрите разъяснение этого явления в эксперименте Деминга «воронка и мишень».

Пояснение. Границы допуска - требования потребителя, почти всегда, не имеющие связи с возможностями процесса. Контрольные границы процесса и статистическое состояние (стабильное и нестабильное), определяемые с помощью контрольных карт Шухарта - возможности процесса. Конечно, желательно, чтобы возможности процесса удовлетворяли требованиям к нему и даже превосходили их. Но добиться соответствия требованиям можно двумя способами или их сочетанием: 1. Улучшить возможности процесса; 2. Изменить требования к процессу (допуски), например, договориться с потребителем о расширении границ допуска.

Видео 1. Что же надо делать для улучшения процессов?
Условные обозначения элементов в видео: НГД и ВГД - нижняя и верхняя границы допуска соответственно (анг, LSL и USL); m0 - номинал поля допуска; НГП и ВГП - нижняя и верхняя натуральные границы процесса (англ. LNPL и UNPL); ЦЛ - центральная линия процесса (среднее процесса).

При этом, если ваши процессы работают шире границ допусков, вам придётся сортировать изделия на дефектные и бездефектные перед отгрузкой их потребителю, производя 100% контроль, с вытекающими из этого последствиями, описанными в открытом решении: «Соответствующая спецификации продукция действительно соответствующая?»

Если вы заинтересованы в действительных улучшениях, смотрите какие действия необходимо предпринимать по отношению к процессам, описанные в статье: «Правильные и неправильные пути использования полей допусков».

Обратите внимание, что статистически устойчивое (стабильное) состояние процесса, производящего дефектные изделия, свидетельствовало бы о наилучшем, на что он способен в системе, в которой функционирует. В этом случае только системные изменения, за которые отвечает менеджмент компании, а не рабочие, могли бы существенно изменить положение дел.

"Не более 6% всех проблем (или возможностей улучшения) в организациях связаны с особыми причинами вариаций; таким образом, они, возможно (но необязательно!), находятся в поле деятельности рядовых сотрудников. В этом случае на топ-менеджеров приходится как минимум 94% всех потенциальных возможностей улучшения системы, в которой работают их служащие.

Никакой контроль и никакой уровень профессионального мастерства рабочих не смогут побороть фундаментальные дефекты системы".

[2] Э. Деминг,"Выход из кризиса"
(W. Edwards Deming, "Out of the Crisis")

И наоборот, процессы находящиеся в статистически неустойчивом (нестабильном) состоянии функционируют с максимальными затратами под действием особых причин, которые должны быть выявлены на цеховом уровне и устранены. Важно понимать признаки (правила), которые отличают стабильное состояние процессов от нестабильного и это не границы допусков! Смотрите пояснение в статье: Природа вариабельности.

"Статистической управляемости можно достичь, охотясь на каждую особую причину и идентифицируя ее всякий раз, когда некоторая точка выходит за контрольные пределы, и принимая соответствующие меры".

[2] Э. Деминг,"Выход из кризиса"
(W. Edwards Deming, "Out of the Crisis")

Отказ от записи значений контролируемых измерений выборочных изделий из общего выхода (годных и дефектных), в виде непрерывных величин, скрывает информацию о статистическом состоянии процессов и статистику распределения данных относительно номинала и границ допуска. Такие записи ведутся только для дефектных изделий в отчетах о дефектах, там эти данные и хоронятся.

Запись измерений выбранных из общего потока изделий и ведение непосредственно операторами станков контрольных карт Шухарта позволили бы:

  • выяснить тип причин вызывающих наблюдаемые вариации (общие системные или особые причины), как только выбранная на контроль деталь измерена оператором;
  • предпринять научно обоснованные методы помощи операторам, минимизируя при этом риск от совершения ошибок первого и второго рода.

Например, если показатели качества демонстрируют разумную степень статистической управляемости, а гистограмма распределения смещена вправо или влево относительно полей допуска, возможными причинами такого смещения могут быть: смещение системы измерения; настройки станка оператором или техническое состояние станка. В таком случае появляется предмет для исследования, а не для допроса рабочего о причинах брака. Принятие решения об изменении методов управления качеством на предприятии, это ответственность менеджмента.

Две части слайда ниже, показывают одну и ту же долю дефектных изделий. Где больше полезной для улучшений информации?

Информация, которую можно получить при использовании калибров и статистических методов при контроле качества на производстве.

Рисунок 2. Информация, которую можно получить при использовании калибров (слева чёрно-белая картинка) и статистических методов (справа цветная картинка) при контроле качества на производстве.

Эдвардс Деминг о пренебрежении знаниями.

"Знаниям нет замены. Но перспектива использования знаний пугает".

[2] Из отчета Э. Деминга по аудиту одного из американских предприятий, Книга "Выход из кризиса"

В метрологической службе предприятия оформлен и укомплектован отличный стенд для обучения рабочих пользованию измерительным инструментом. Имеется отдельный сотрудник для обучения. Но никого не интересует, что обучаемых никто не учит правильно записывать полученные измерения. Некоторые операторы в отчетах о качестве, записывая результаты измерения, разделяют целую и десятичную часть числа знаком «-». Так, знак «-» в отчетах проходит все стадии от контролера на производственном участке до отдела, где все данные вносятся в единую базу на компьютере. Никто из видящих эти записи в отчетах не обращает на это внимание.

На всём оборудовании этого предприятия размещены таблички с лозунгами "Три НЕ" («Не принимай брак» - «Не делай брак» - «Не передавай брак»). Эти лозунги сегодня очень популярны в российской промышленности и развешиваются повсеместно. Как будто рабочие если только захотят смогут устранить брак, являющийся результирующим выходом процессов, которые спроектировал менеджмент предприятия.

"Лозунги и плакаты обращены не к тем людям!".

[2] Э. Деминг,"Выход из кризиса"
(W. Edwards Deming, "Out of the Crisis")

Сделаю небольшое отступление от этого экспресс-обследования и расскажу одну историю.

На одном производственном предприятии, которым я руководил, мы столкнулись с ситуацией выявления нового дефекта готовой продукции, а именно видимой ступеньки в месте сварного соединения двух частей конструкции, что значительно влияло на внешний вид и прочностные характеристики готового изделия.

Совместно с менеджментом предприятия мы проследовали по всей цепи производственных операций "вверх по течению" до конструкторского отдела. Как оказалось, проблема с которой не смогли бы справиться старательные рабочие "не стоила выеденного яйца". Дело в том, что конструктор-проектировщик, работая в CAD, обозначил место сварного шва с заходом в зону, в которой сварной шов не должен быть, возможно, полагая, что "будет прочнее". Конструктор и не знал, что допустил ошибку при проектировании. Далее сварщик, профессионал высочайшего класса, обладающий неформальным высоким авторитетом в рабочей среде, ответственно делал свою работу и передавал деталь на пост точечной контактной сварки, где соединяются две части изделия.

Подчеркну, что произведённая сварщиком работа не являлась браком по определению и производилась в соответствии с техническим заданием. Сварочный шов, сделанный на предыдущей операции, создавал недопустимый зазор в месте точечной контактной сварки. Сварщик контактной сварки также ответственно делал свою работу, при этом делал контактную сварку ненадёжным соединением с возникновением заметной ступеньки в месте стыковки двух деталей. Здесь сварщику контактной сварки можно было задаться вопросом о высоте ступеньки в соединении, но никто не давал ему операциональное определение наблюдаемого дефекта, такого определения просто не существовало и он знал, что делает всё возможное, а на предыдущей операции работает более квалифицированный и авторитетный работник. Далее конструкция передавалась на пост шлифовки и полировки, где старательный рабочий должен был "свести на нет" место стыковки деталей (зачистить и заполировать). Возникшая на предыдущих операциях ступенька вызывала большие сложности у этого рабочего, но ему также никто не давал операциональное определение наблюдаемого дефекта.

Любые сомнения рабочего на операции зачистки исчезали, когда он понимал, что предыдущие операции выполняли более опытные работники. Ему требовалось больше времени на операцию зачистки и делало невозможным полностью скрыть линию стыковки, но его делом было сведение ступеньки "на нет", а не понимание причин её возникновения на предыдущих операциях. Никто не давал ему операциональное определение, что такое "на нет". Так этот сборочный узел попадал на сборку готовой продукции.

Мы собрали всех участников цепи вышеуказанных производственных операций в цехе и продемонстрировали, какие сложности вызывает их работа на каждой следующей операции до сборки готовой продукции. Дело в том, что все они были ответственными людьми, делая свою работу, они просто не знали о возникающей проблеме с их изделиями на следующих операциях. Никому в голову не приходило подойти к рабочему на предыдущей операции и поговорить о проблемах, с которыми он сталкивается. Естественно, больше этот дефект не появлялся. Менеджменту просто стоило заняться своим делом.

Помог бы здесь вывешенный плакат с "Три НЕ"?! И в этом и в любых других случаях плакаты с призывами улучшить качество и повысить производительность, обращенные к сотрудникам, работающим в системе спроектированной менеджментом предприятия бесполезны и вызывают обоснованное негодование. Лучше вывесить плакаты с объяснением, что делает менеджмент для совершенствования качества, повышения производительности и оптимизации деятельности всех подразделений по целям компании, как единого целого.

Смотрите, чем заканчиваются все эксперименты Э. Деминга с красными бусинами, в котором мастер предпринимает попытки мотивировать работников на бездефектную работу и ответственное отношение к своим обязанностям используя денежное вознаграждение, угрозы, уговоры и лозунги.

"Не более 6% всех проблем (или возможностей улучшения) в организациях связаны с особыми причинами вариаций; таким образом, они, возможно (но необязательно!), находятся в поле деятельности рядовых сотрудников. В этом случае на топ-менеджеров приходится как минимум 94% всех потенциальных возможностей улучшения системы, в которой работают их служащие.

Никакой контроль и никакой уровень профессионального мастерства рабочих не смогут побороть фундаментальные дефекты системы".

[2] Э. Деминг,"Выход из кризиса"
(W. Edwards Deming, "Out of the Crisis")

Далее по результатам экспресс-обследования

Внешнее проявление заботы о безопасности сотрудников предприятия и посетителей (защитные очки, каскетки) – везде, кроме тех мест, где действительно опасно. Перед входом со двора в здание офиса, где расположился отдел оптимизации процессов, периодически летят с крыши сосульки весом до 3 кг. Нет даже признаков ограждения опасной зоны и предупреждения об опасности. После моего замечания руководителю отдела о данном риске утром рабочего дня, до его окончания ничего не изменилось.

В письменном отчете о произведенных дефектных изделиях рабочий поясняет причину дефекта своей усталостью после бессонной ночи. Никто даже не побеспокоился о том, что дефектное изделие, это самое малое, что может случиться с уставшим оператором токарного станка.

Результат обследования представлен руководителю предприятия на презентации в виде отчета о неиспользуемых резервах и вскрытых проблемах с предложением мероприятий, направленных на непрерывное совершенствование и повышение конкурентоспособности предприятия. Судя по всему, об этом отчете никто кроме руководителя компании так не узнал.