«Однако в большинстве случаев мир не последовал нашим советам».

 

Джеймс Вумек (James P. Womack), Lean Enterprise Institute

 LEAN & MANAGEMENT

Разочарование Джеймса Вумека, автора "Бережливого производства" (lean production, lean manufacturing)

 

Джеймс Вумек (James P. Womack), основатель и старший советник, Lean Enterprise Institute, автор книг "Бережливое мышление" (Lean Thinking / James P. Womack , Daniel T. Jones), "Машина, которая изменила мир" (The Machine That Changed the World / James P. Womack , Daniel T. Jones) "Прогулки по гемба" (Gemba Walks Expanded / Jim Womack , John Shook), "Бережливые решения" (Lean Solutions / James P. Womack , Daniel T. Jones).

 

Перевод (Григорьев С. П.) статьи:  "Джеймс Вумек о том, где бережливое производство не удалось и почему не надо сдаться", 29 августа 2017 г.

 

Источник статьи (анг.): https://planet-lean.com

 

 

Учитывая две важные вехи этим летом - 20-летие со дня основания Lean Enterprise Institute и 10-летие Lean Global Network  - я недавно поймал себя на мысли о моей и Дэна Джонса надежде на движение бережливого производства по миру, которое, должно было создать бережливое мышление. Тогда мы написали книги "Машина, изменившая мир" в 1990 году и "Бережливое мышление" в 1996 году.

 

С одной стороны, "Машина…" представляла собой технический анализ различий в конкурентоспособности национальных автомобилестроительных отраслей по всему миру и причин этих различий. Но на другом уровне, в последних нескольких главах, это было видение того, как выглядел бы мир, если бы принципы бережливого производства применялись повсеместно для значительного повышения производительности и качества, а также значительного условий труда рабочих и навыков их руководителей.

 

Книга "Бережливое мышление", вышедшая в 1996 году удвоила это видение, утверждая, что бережливые методы создания стоимости могут применяться в каждой отрасли в любой стране, чтобы улучшить условия труда и устранить большую часть потребности в потоках продуктов и ​​человеческих ресурсов между регионами. (Вспомните знаменитое глобальное путешествие банки колы с тремя часами создания ценности на протяжении 319 дней и 10000 миль, которое мы призывали читателей переосмыслить.)

 

Мы показали, что принципы бережливого производства не связаны ни страной, ни компанией, ни профессиональной культурой, какими бы укоренившимися они ни казались, и представили примеры драматических прорывов в производительности потоков создания ценности (кайкаку), когда провидцы из многих стран и отраслей ослабили эти ограничения. Однако в большинстве случаев мир не последовал нашим советам.

 

И когда в 2003 году мы с Дэном убедительно доказали, что все этапы производства должны располагаться как можно ближе к потребителю (вспомните случай со стеклоочистителем, устанавливаемым собранным в автомобиль на северо-востоке США, сборка которого из штучных деталей была перенесена на 1500 миль в Мексику, чтобы сократить затраты на три минуты ручного труда), менеджеры транснациональных корпораций оказались неспособны выполнить простую арифметику (мы называли ее “бережливой математикой”), чтобы минимизировать общие затраты.

 

Вместо этого они пошли в противоположном направлении, максимизируя muda ненужных перевозок – облегченных падением расходов на доставку и связь – чтобы неуклонно продвигаться к местам с самой низкой заработной платой. Менеджеры, казалось бы, старались расположить каждый шаг в сложных производственных цепочках, включая бэк-офисные процессы, как можно дальше друг от друга под лозунгом “расстояния не существует”. В то же время менеджеры по созданию стоимости тратили свое время на сокращение рабочих мест, сокращение заработной платы и в целом на то, чтобы сделать условия труда менее удовлетворительным. (“Эффект Уолмарта.”)

 

Где мы оказались? С серьезной угрозой интегрированной мировой экономике - в которую я всегда глубоко верил - и с поразительным уровнем недовольства среди рабочих всего мира. Блестяще!

 

Между тем, в Lean Community я замечаю нарастающий квиетизм - принятие вещей такими, какие они есть, без попыток сопротивляться или изменить их. Акцент сместился с бережливого производства для кардинальной трансформации организации, включая сжатие потока создания ценности, на мелкомасштабный кайдзен и обучение отдельных лиц (обычно менеджеров среднего или низшего звена) без необходимого изменения систем управления, в которых они работают. Это нормально, но может ли это зайти очень далеко?

 

Шокирующая мысль: были ли лидеры первого поколения, которые хотели распространить бережливое мышление за пределы Toyota (и я надеюсь, что я был одним из них), были просто наивными? Мы должны просто сдаться?

 

Я не сдаюсь. Никогда. Но нам нужно избегать муда отрицания нашей ситуации, а также избегать муда пораженчества.

 

Что касается отрицания, мы должны признать, что наши усилия по кардинальному преобразованию крупных зрелых организаций не сработали и не будут работать, даже когда эти организации сталкиваются с кризисами. Недавно я провел несколько лет с генеральными директорами крупных предприятий и убедил их санкционировать модельные линии для потоков создания ценности, чтобы продемонстрировать возможности. Результаты были существенно положительными, но организационная иммунная реакция была немедленной и сокрушительной. Мало что было достигнуто, и я двинулся дальше. Я больше не ожидаю появления “другой Тойоты” в каждой зрелой отрасли.

 

Точно так же мы должны признать, что наши традиционные способы обучения методам бережливого производства на семинарах и объяснения наших идей с помощью обучающих книг находятся на стадии уменьшения отдачи. Многие люди знают, что делать, но мало у кого есть контекст для этого. Нам нужно серьезно подумать о более эффективных способах передачи бережливых знаний следующему поколению.

 

Но давайте не будем опускаться до пораженчества! Замечательные лидеры все еще делают замечательные бережливые вещи: бережливая ферма в Индиане, которая только что устранила большую часть muda перевозок (другой пример этого можно найти в одной бережливой пекарне в Барселоне, о которой вы скоро сможете прочитать); Проект Сен-Бернар (SBP), организация по оказанию помощи пострадавшим от бедствия в Новом Орлеане; множество бережливых стартапов; большое количество фирм, пытающихся создать бережливые системы разработки продуктов и процессов. Наша задача как Бережливого сообщества состоит в том, чтобы демонстрировать свои достижения и поддерживать их любым возможным способом, а также искать следующего замечательного лидера.

 

Да, после стольких лет я разочарован тем, как не далеко мы продвинулись в распространении бережливого мышления. Задача йокотена едва началась, и нам, как сообществу, нужно будет переосмыслить нашу тактику, придерживаться нашей цели и лучше понимать проблемы, мешающие нам оставаться на прежнем курсе. Но меня это нисколько не пугает. Бережливое глобальное обещание каждому работнику в каждой стране улучшить его работу, одновременно улучшая его условия труда, по-прежнему является Полярной звездой, в которой нуждается мир. Действительно, обеспечение того, чтобы звезда продолжала ярко сиять, является подходящей миссией, поскольку мы отмечаем две важные годовщины.

Открытые решения

Технический нокаут конкурентов

Нормирование производственных процессов

Использование KPI в системе мотивации

Премирование сотрудников

АСУ ТП. Ошибки первого и второго рода

Построение контрольных карт по неадекватным единицам измерения ведет к ошибочным выводам

Анализ количества исходящих контактов отдела продаж

Управление на основе страха

KPI в управлении качеством

Качество или количество?

Сравнение среднемесячных значений с нормативами для индивидуальных измерений - невежество

Достаточно ли анализа гистограмм распределения? Начинайте с построения контрольных карт Шухарта

Проблемы применения таблиц выборочного приёмочного контроля качества

Деньги есть, знаний не надо - обычная практика доминирующего стиля менеджмента

Субоптимизация на цифровой модели - иллюзия улучшений

Соответствующая спецификации продукция действительно соответствующая?

Правильные и неправильные пути использования полей допусков. Следует ли сортировать продукцию относительно полей допуска на дефектную и бездефектную или пытаться настраивать процесс?

Новые станки, роботизация и приспособления – не панацея!

 

 

 

 

Фундаментальные знания

14 пунктов программы доктора Э. Деминга для менеджмента

Система глубинных знаний. Deming's System of Profound Knowledge (SoPK)

Смертельные болезни и препятствия на пути к преобразованиям

Биографические данные Эдвардса Деминга

Предостережение Э. Деминга в предисловии к его книге «Выход из кризиса»

Вопросы в помощь менеджменту компаний от Эдвардса Деминга

Природа вариабельности

Преобразование и непрерывное совершенствование системы закупок

Эксперимент Э. Деминга с красными бусинами. Dr. Deming's Red Bead Experiment

 

 Контрольные карты Шухарта  SPC SOFTWARE

Самые эффективные и доступные инструменты статистического управления процессами (Statistical Process Control, SPC):

E-mail: info@deming.pro

Тел.: (812) 679-79-71

Россия, Санкт-Петербург

Центр инновационного менеджмента Э. Деминга и Статистического управления процессами