"Люди, компетентные в данном деле, знают всё, за исключением того, как его улучшить. Улучшение требует нового типа знаний".

Эдвардс Деминг

Эдвардс Деминг. Смертельные болезни менеджмента и препятствия на пути преобразований (Deming's Deadly Diseases and Obstacles to management change)

"Четырнадцать пунктов составляют теорию менеджмента, их применение должно преобразовать западный стиль управления. Далее перечислены некоторые из «препятствий», стоящих на пути к преобразованиям. Все они имеют серьезный характер. К сожалению, лечение некоторых из этих «болезней» (например, боязнь быть смещенным или заинтересованность владельцев предприятий только в сиюминутных прибылях) требует полного пересмотра западного стиля менеджмента. «Смертельные болезни» — беда практически всех крупных американских компаний".

[1] Доктор Генри Р. Нив, английский статистик, ученик и помощник Эдвардса Деминга

Источник статьи: [1] - Генри Р. Нив, "Организация как система: Принципы построения устойчивого бизнеса Эдвардса Деминга". / "The Deming Dimension. Henry R. Neave"; Пер. с англ. — М.: Альпина Паблишер, 2017. Научные редакторы Ю. Адлер, Ю. Рубаник, В. Шпер. Приобрести книгу можно в издательстве Альпина Паблишер .

Материал подготовил: научный директор Центра AQT Григорьев С. П.

Бесплатный доступ к статьям нисколько не уменьшает ценности изложенных в них материалов.

Для синхронного перевода англоязычных видео на русский язык воспользуйтесь новой функцией Яндекс Браузера - перевод видео в реальном времени. Перевод видео на русский

Смертельные болезни менеджмента на пути преобразований (Deming's Diseases to transformation)

В 1984 г. д-р Деминг предвидел текущий экономический кризис и его причину, говоря о «смертельных болезнях», которые лежат в основе проблемы.

1. Отсутствие постоянства

Большая проблема в Америке — недостаток постоянства в намерениях сохранить свое дело, в планировании производства в будущем таких товаров и услуг, которые помогут потребителям лучше жить материально (и потому будут пользоваться спросом), а также помогут сохранить работу.

Непрерывные улучшения процессов повысят качество и воспроизводимость товаров и услуг, снизят издержки. Держатели акций, живущие на дивиденды от них, в большей мере заинтересованы в будущих дивидендах, а не только в их сегодняшней величине. Так создайте им условия для ожидания дивидендов через три года, через пять, восемь лет - через столько лет, сколько они пожелают!

2. Сиюминутная выгода

Мышление, ограниченное желанием сиюминутной выгоды, несовместимо с целенаправленным ведением дел исходя из перспектив развития.

Банки могли бы помочь в поддержке перспективного планирования и таким образом защитить доверенные им фонды. И тем не менее для них типично взятое из жизни высказывание американского банкира: «Джим, сейчас нет времени на разговоры о качестве и будущем. Сейчас пора урезать расходы, закрывать заводы и сокращать расходы на зарплату».

Стремление к ежеквартальным дивидендам и сиюминутной выгоде разрушает постоянство целей в стремлении к совершенству.

3. Системы аттестации и ранжирования персонала

Системы аттестации и ранжирования персонала, оценка личного вклада, ранжирование по значимости, премиальные системы, сдельная плата за труд оказывают разрушительный эффект.

Управление по целям - такое же зло, поскольку более подходящим для него названием было бы «управление на основе страха». Результаты подобной практики таковы:

Развивается «близорукое» мышление, взращиваются соперничество, интриганство и страхи, уничтожается перспективное планирование, разрушается дух команды.

Одни люди испытывают чувство горечи, другие — отчаяние, третьи переживают депрессию, из-за которой теряют работоспособность в течение нескольких недель после получения оценки своей деятельности; причем они не в состоянии понять, в чем их вина.

Все упомянутые методы несправедливы, поскольку приписывают людям в группах различия, возможно, полностью обусловленные системой, в которой они работают.

"Ежегодные аттестации проникли в организации и стали популярны в них, поскольку они ни от кого не требуют решения проблем, связанных с людьми. Гораздо проще этих людей проранжировать, сосредоточившись на выходах. Идея аттестации соблазнительна. Звучание слов подстегивает воображение: платите за то, что вы получаете; получайте то, за что вы заплатили; мотивируйте людей на то, чтобы они давали все, на что они способны, для их же собственной пользы. Эффект получается совершенно противоположным тому, что обещают на словах. Каждый представляет или пытается подать себя в выгодном свете для собственного выживания. Организация в целом проигрывает".

[2] Эдвардс Деминг,"Выход из кризиса"
(W. Edwards Deming, "Out of the Crisis")

4. Перескакивание управляющих с места на место

Текучесть управленческих кадров вызывает нестабильность, приводит к тому, что решения принимают люди, не знающие данного конкретного дела, и, таким образом, слепо копирующие опыт, полученный ранее в другом месте. Однако этот опыт далеко не всегда полностью соответствует новым условиям.

Требуется время, чтобы действительно стать частью какой-либо организации, ознакомиться с ходом её дел, проблемами, сотрудниками и потребителями. Опыт, полученный где-либо ранее, ценен лишь тогда, когда проблемы данной деятельности понимаются в достаточной степени для оценки пригодности этого опыта. Большинство американских компаний управляются на основе такого критерия, как ежеквартальные дивиденды. Президент назначается советом директоров именно для достижения этой цели. Он достигает ее, сметая и разрушая все на своем пути, и затем отправляется разрушать другую компанию.

5. Использование только количественных критериев

Никто не сможет преуспеть, используя только количественные критерии. Конечно, количественные показатели важны: расчетный счет требует постоянного контроля, также должна выплачиваться зарплата персоналу и производиться оплата поставщикам. Но тот, кто управляет своей компанией, основываясь лишь на точных числах, в скором времени останется и без чисел, и без компании.

Каждый может завысить численные показатели в конце квартала: отправить потребителям всю произведенную продукцию независимо от качества или учесть её как отправленную и, соответственно, показать её стоимость среди ожидаемых поступлений; урезать расходы на исследования, образование, подготовку кадров; уволить сотрудников, занятых управлением качеством, борясь за снижение ФОТ.

Манипуляции с численными целями

Рис. Манипуляции с численными целями.

Однако не стоит забывать слова Ллойда Нельсона о том, что наиболее важные для управления величины неизвестны и количественно неопределимы.

Кроме «смертельных болезней» имеется также целый парад препятствий. Некоторые из них так же опасны, как «болезни», но большинство из них легче устраняются (легче, но не легко).

Препятствия на пути преобразований (Deming's obstacles to transformation)

Надежды на пудинг быстрого приготовления

«Приезжайте, проведите с нами денёк и сделайте для нас то же, что вы сделали для Японии».

Предположение, что, разрешая текущие проблемы, вводя автоматизацию, приспособления и новые машины, мы преобразуем промышленность.

Качество нельзя купить за деньги.

Поиски примеров

Примеры не учат ничему, если они не рассматриваются при помощи теории. Многие люди просто ищут примеры, чтобы скопировать их.

Смотрите статью о бессмысленности поиска примеров .

"У нас другие проблемы".

Может быть, но принципы, которые помогают решить их, универсальны.

Устаревшие подходы в школах бизнеса

В школах бизнеса студентов учат, что есть такая профессия «менеджер» и что они уже вполне готовы занять руководящие посты. Это жестокий розыгрыш, шутка. Там учат лишь тому, как занять пост в компании, но не как управлять ею.

Недостаточное обучение статистическим методам в промышленности

Доверительные интервалы, критерии значимости и т. д. в лучшем случае расскажут нам о том, что мы уже имеем. Предполагать, что они получены для предсказания и планирования, было бы обманом и уводило бы с верного пути.

Использование военного стандарта 105D и других таблиц для проведения выборочного приемочного контроля

Эти стандарты исходят из предпосылки, что существует «приемлемый уровень качества», и таким образом отрицают потребность в улучшениях.

"Боле того, соблюдение стандарта 105D (и его аналогов в ГОСТ Р - см. список) не принимает во внимание требование минимизации полной средней стоимости контроля и потерь на предприятии, а если же степень статистической управляемости качества входящих материалов высока, контроль выборок не дал бы представления об оставшейся части контролируемой партии, из-за отсутствия признаков корреляции между ними в этом случае".

[2] Эдвардс Деминг,"Выход из кризиса"
(W. Edwards Deming, "Out of the Crisis")

"Наш отдел управления качеством занимается всеми нашими проблемами качества".

Занимался бы, если бы мог!

"Наши проблемы связаны исключительно с качеством работы сотрудников".

Приятное заблуждение. Это как раз система мешает сотрудникам работать полноценно, причем сама она находится в ведении руководителей и управляющих.

Фальстарт

Очень сильно связан с последствиями вышеупомянутых надежд на пудинг быстрого приготовления и «мы внедрили управление качеством». Массовое обучение статистическим методам, кружки качества, сбор предложений, программы участия персонала и т. д. - все это попытки «срезать углы» на пути к качеству. Здесь нет коротких путей.

"Мы внедрили управление качеством".

Для качества важны не методы, а знания. Методы и оборудование можно внедрить, знания и понимание - нет.

Напрасные надежды на компьютеризацию.

Компьютер может быть благословением. Он же может быть проклятием. Компьютер просто хранит данные. Если их не использовать, там они и останутся.

Предположение о том, что соответствие техническим требованиям - это все, что нужно.

Границы допусков, требования ТУ - это еще не все. Соответствие требованиям может удовлетворить потребителя, не более. Это предположение - барьер на пути к улучшениям.

Заблуждение теории «нуль дефектов».

Компании разорялись, хотя делали продукцию без погрешностей и дефектов.

Нет дефектов и нет работы

Рис. Нет дефектов и нет работы.

Неадекватные испытания прототипов.

Прототип единичен, его параметры искусственно приближены к номинальным. Без знания вариаций, изменчивости нельзя прогнозировать.

"Любой, кто приходит нам помочь, должен понимать в нашем деле всё".

Почему? Люди, компетентные в данном деле, знают всё, за исключением того, как его улучшить. Улучшение требует нового типа знаний. И людям в компаниях предстоит произвести эти улучшения путем объединения нового знания с тем, которое они уже имеют.

Данный список «смертельных болезней» и препятствий, подготовленный Эдвардсом Демингом — ни в коем случае не исчерпывающий.

Я (Григорьев С. П.) с лёгкостью дополню его его:

"У нас нет проблем с качеством. Все наши проблемы связаны исключительно с качеством наших поставщиков".

Когда мы обращаемся к их поставщикам, они отвечают нам тоже самое про своих поставщиков. Как может продукция, собранная из некачественных продуктов поставщиков, не иметь проблем с качеством?! Почему тогда не удовлетворены качеством их потребители?! Менеджмент этих компаний просто ничего не знает о своей ответственности за качество.