«Тот, кто придерживается правила выбирать поставщиков с самыми низкими ценами, заслуживает, чтобы его обманули».

 

Э. Деминг

Необходимые преобразования

Непрерывное совершенствование системы закупок

 

Необходимым условием прекращения выбора поставщиков по самой низкой цене в требуемом диапазоне качества, должна стать приверженность формированию долгосрочных партнерских отношений с единственным поставщиком для одного материала на основе лояльности и доверия.

 

Материал подготовил Григорьев С. П.

 

 

"Разработка перспективных планов, определение цели, прогнозируемых рубежей и т. п. являются важной и необходимой функцией всех руководителей. При этом требования к процессам и системам вытекают либо из заданий вышестоящей организации, либо из ограничений рынка. Однако, устанавливая задания, нужно иметь в виду, что по отношению к системе эти требования являются внешними, не имеющими связи с ее реалиями, с тем, что она способна выдать или произвести в определенный момент.

 

Если руководитель будет планировать свою деятельность без понимания концепции вариабельности, то он определит своим подчиненным плановые задания как истинную реальность и будет требовать от них соответствия этой реальности. Если рабочий не укладывается в установленный ему сверху норматив, то он депремируется. Если подразделение не выполняет установленный ему план, не укладывается в запланированный бюджет, руководителя этого подразделения также не ожидает ничего хорошего.

 

В то же время, если показатели функционирования системы (объем добычи, уровень затрат и т. д.) определяются действием только общих причин вариабельности, то единственным способом достичь желаемого результата и тем самым реализовать потенциальные возможности стабильной системы является изменение самой системы. Но изменить систему может только руководитель. В этой связи призывы к работникам и нижестоящим руководителям «обеспечить выполнение плана», «выйти на требуемые рубежи», а также оргвыводы ничего не изменят, но могут ухудшить положение дел. Деминг называл такой тип управления «вмешательством» в работу стабильной системы. В основе вмешательства лежит ошибочное предположение руководителей о том, что плохие результаты работы являются проявлением особых причин вариабельности, тогда как на самом деле наблюдаемое отклонение объясняется действием общих, потенциально присущих стабильной системе причин. Это, по заключению У. Деминга, пример дорогостоящего непонимания [Деминг У. Э. Выход из кризиса. Тверь: Альба. 1994. С. 501.].

 

Смотрите "Эксперимент с красными бусинами". – Примечание С. Григорьев)

 

Каким же должен быть общий принцип действий, направленных на улучшение функционирования системы или процесса? Должны ли руководители реагировать на отдельные, изолированные проявления процесса (что разумно только в том случае, если процесс вышел из-под контроля, т. е. не стабилен), или они должны нацеливаться на изменение самого процесса на основе накопленных данных о результатах его функционирования (что разумно, если процесс находится в управляемом состоянии, т. е. стабилен).

 

Последовательность действий во времени должна быть следующей:

 

Стабилизация процесса (т. е. приведение его в управляемое состояние) путем устранения особых причин вариабельности.

Активные усилия по улучшению самого процесса, т. е. уменьшению общих причин вариаций.

Мониторинг процесса для поддержания достигнутых улучшений. Поиски внедрение дополнительных улучшений, как только для этого появляется хоть малейшая возможность.

 

Важную роль на каждом этапе действий играют контрольные карты. На первом этапе контрольные карты - первичное диагностирующее средство. Они покажут те необходимые случаи, где нужно заняться устранением причин особых случаев. Точки за пределами контрольных границ определят, когда надо приступать к поиску особых случаев.

 

На втором и третьем этапах цель контрольных карт - это диагностика появления каких-либо особых причин, которые могут негативно воздействовать на состояние достигнутой стабильности.

 

Пересчитывая контрольные границы после произведенных изменений в процессе, можно оценить, какого успеха удалось достигнуть".

 

Пункт 4. (из Четырнадцати пунктов программы доктора Э. Деминга для менеджмента):

 

"Покончите с практикой закупок по самой низкой цене.

Цена ничего не значит, если нет показателей качества покупаемого товара. Без адекватных критериев качества заказы будут уходить к поставщикам, предлагающим наиболее низкие цены, что неотвратимо ведет к низкому качеству при высоких суммарных затратах (полной стоимости потребления и использования — Прим. Григорьев С.). Американская промышленность и правительство США, а также гражданские и военные ведомства введены в заблуждение правилами, которые предписывают выбирать поставщика, предлагающего самую низкую цену.

 

Целью покупки инструментов и оборудования следовало бы выбрать минимизацию суммарных затрат на час (или год) работы в рамках всего срока их службы. Но это потребовало бы долгосрочного мышления, тогда как проще совершить покупку по самой низкой цене сегодня. Требуемые данные о начальных затратах, стоимости эксплуатации и времени службы всех важных приборов уже существуют, и хотя они разбросаны по разным источникам, их можно собрать. Автоматизированный сбор таких данных для текущего использования один из важных проектов на сегодня.

 

До сих пор задача снабженца заключалась в том, чтобы быть начеку и не упустить продавца, который предложит более низкую цену. А остальные продавцы того же самого материала вынуждены также снижать цены.

 

Снабженец не виноват. В этом заключалась его работа последние 20 лет. Можем ли мы осуждать его за то, что он делает свою работу? Именно менеджмент виновен в сохранении устаревших правил закупок.

 

Политика, направленная на постоянное снижение цены всех закупок, без оглядки на качество материалов и уровень сервиса, может привести к банкротству успешных продавцов и сервисных компаний.

 

Тот, кто придерживается правила выбирать поставщиков с самыми низкими ценами, заслуживает, чтобы его обманули".  - [2] Эдвардс Деминг

 

Далее, представляю пример, подобных которому достаточно в российской промышленности и сфере услуг.

 

"У мелкого производителя обуви были проблемы с бесперебойной работой машины по пошиву, аренда которой стоила весьма дорого. Операторы тратили массу времени на повторную заправку нитей в машину, что было серьезной потерей.

Ключевым моментом оказалась общность проблемы для всех машин и всех операторов. Проведенные испытания показали, что причиной проблемы были некачественные нитки, которые владелец мастерской купил, поддавшись соблазну сэкономить. Потери из-за простоя оборудования превысили мнимую выводу от покупки негодных ниток в сотни раз. Входная цена на нитки оказалась дорогостоящей ловушкой.

Это пример того, как мы обираем себя, когда соблазняемся низкой ценой, не думая о качестве и производительности.

Более качественные нитки устранили проблему.

Провести это изменение было под силу лишь менеджменту. Операторы не могли уйти с работы и купить нитки получше, даже если бы догадались, в чем проблема. Они работают внутри системы. Нитки были также ее частью.

До этих простых и рутинных, но результативных исследований владелец считал, что все его беды проистекают из-за неопытности и небрежности операторов".  - [2] Эдвардс Деминг

 

Необходимым условием прекращения выбора поставщиков по самой низкой цене в требуемом диапазоне качества, должна стать приверженность формированию долгосрочных партнерских отношений с единственным поставщиком для одного материала на основе лояльности и доверия.

 

"Соответствие ТУ недостаточно (они не учитывают все требования к поставляемым материалам и не требуют от поставщиков постоянного совершенствования — Прим. С. Григорьев).

 

Второй поставщик на случай, если у единственного поставщика вдруг возникнут временные проблемы или он навсегда уйдет из бизнеса, это дорогая политика.

 

Как может поставщик вводить новшества и снижать затраты в своем производственном процессе, когда он вправе рассчитывать только на краткосрочные отношения с покупателем?

 

Долгосрочные отношения с одним поставщиком будут мудрым решением, если и клиент, и поставщик делают все от них зависящее, чтобы оптимизировать систему.

 

Менеджер отдела закупок рассказала мне, что это нововведение (единственный перевозчик) сняло с ее плеч тяжкий груз постоянного поиска дешевого транспорта с риском нарваться на плохое обслуживание и безответственность. Она с пользой для дела использовала высвободившееся время.

 

Необходимо дать поставщикам возможность конкурировать за право стать единственным для компании, но не на основе цены, а исходя из их способности удовлетворять некоторым разумным критериям.

 

Вариации от партии к партии, поступающей от одного продавца, обычно достаточно велики и требуют настройки оборудования. Естественно ожидать, что вариации между партиями от двух поставщиков создадут гораздо больше проблем.

 

Если бы мне пришлось в двух словах выразить суть того, что я хочу довести до сознания руководителей, то я бы выразил это так: это все об уменьшении вариабельности".  - [3] Эдвардс Деминг

 

Преимущества такого перехода к одному поставщику с одним пунктом отгрузки могут быть огромными, вот некоторые из них:

 

  • уменьшение документооборота и времени на согласования, оформление и осуществление закупок, расчетов;
  • упрощение работы людей занимающихся закупками, логистикой, складированием, производством с одновременным повышением качества таких работ;
  • сокращение рисков недопоставки, поставки некачественных материалов, задержек, пересортицы.

 

 

 

Не рекомендуется резко переходить к одному поставщику это достаточно рискованный шаг. Действуйте не спеша. Вы должны выстроить прочные взаимоотношения.  - [3] Эдвардс Деминг

 

 

&

 

 

Потребитель более важен, чем исходный материал. Обычно гораздо легче сменить поставщика исходных материалов, чем найти нового потребителя. А тот, кто не ваш потребитель, кто еще не пробовал вашей продукции, еще более важен для вас, поскольку он представляет собой возможного дополнительного пользователя вашей продукцией.  - [1] Эдвардс Деминг

 

 

&

 

 

Ценник прочесть легко, но чтобы разобраться в качестве, требуется образование. Отдел снабжения должен переместить центр внимания с поиска наиболее низкой цены покупаемых материалов на достижение самых низких суммарных затрат. Это означает, что профессия менеджера по закупкам требует специального образования.  - [2] Эдвардс Деминг

 

 

Я подготовил некоторые критерии отбора поставщиков, которые вы можете дополнить:

 

  • Работа с поставщиком позволяет уменьшить запасы компании увеличивая их оборачиваемость. Например, минимизация отгрузочных партий с увеличением частоты поставок.
  • Возможность организации взаимного электронного обмена документами (заявка, товарная и транспортная накладная и т. д.) между корпоративными информационными системами поставщика и компании.
  • Предусмотрено совместное участие представителей сторон в разработках и тестировании новых материалов на стороне поставщика и компании.
  • Наличие дополнительных сервисов поставщика, востребованных компанией.
  • Один поставщик – один пункт отгрузки – одна транспортная компания (как целевой оптимум).
  • Для новых поставщиков предусматривается поставка пробной партии малого объема, которая должна пройти через весь производственный процесс предприятия, сборку, транспортировку и испытания у потребителя. Для статистической значимости (объективности) оценок, вам необходимо набрать информацию как минимум с семи таких поставок.
  • Начинайте собирать и анализировать данные о полной стоимости использования материалов по текущим поставщикам (потери при перевозке и хранении, потери от пересортицы в поставках, стоимость переработки материалов, потери от использования материала в продукции поставленной покупателям и т. д.).
  • Просите поставщиков предоставлять вам с каждой партией материалов контрольные карты важных для вас показателей качества. Если у него нет таких знаний – отправьте своих людей к поставщику и обучите его сотрудников. Это даст вам возможность применения выбираемых планов контроля входных материалов «все или ничего», для минимизации средней совокупной себестоимости контроля и потерь от пропуска дефектных входящих материалов на вашем предприятии.
  • Принимая во внимание предыдущий абзац, откажитесь от использования таблиц для проведения выборочного приемочного контроля (одно из препятствий преобразований).
  • Способность предоставлять те услуги и материалы, которые требуются компании, мощность и способность поставщика удовлетворять существующий спрос вашего предприятия и других его клиентов.
  • Гибкость в отношении потребностей компании, понимание и быстрота реагирования на нужды компании.
  • Надежность поставщика и опыт предыдущей работы с ним.
  • Репутация поставщика как заемщика денежных средств (в первую очередь среди банков). [3]
  • Отношения этого поставщика с его поставщиками. Довольны ли они или есть признаки разногласий? [3]
  • Важность, которую данный поставщик придает вашей компании как его потребителю. Не будет ли ваша компания всего лишь малой частицей его бизнеса? [3]
  • Наличие и качество надлежащего послепродажного обслуживания.
  • Объем средств, выделяемых поставщиком на исследования и разработки.
  • Опыт успешных разработок. (Предложено Норбертом Келлером из Gеnеrаl Motors.)
  • Фиксирование цен на материалы в течение длительного периода, например, до 1-го года.
  • Поставщик берет на себя ответственность за непрерывное совершенствование. Требуйте свидетельства вовлечения менеджмента поставщика в работу над 14 пунктами менеджмента, особенно над пунктом 5. УЛУЧШАЙТЕ КАЖДЫЙ ПРОЦЕСС, наряду с преодолением препятствий и болезней.

Но не обходитесь одними заверениями представителей поставщика.

 

 

 

Опасайтесь того, что вам наобещали в зале совещаний.  - [2] Рональд Moэн (General Motor)

 

 

Требуйте статистического подтверждения качества (демонстрации статистически управляемого состояния процессов и способности удовлетворять некоторым разумным критериям, спецификациям) поставляемых вам продуктов и сопутствующих услуг, а не полагайтесь на простую декларацию возможностей поставщика. В случае отсутствия статистических данных, начните их сбор и анализ с помощью простейших статистических методов. При налаживании партнерских отношений с вашими поставщиками, вы сможете приступить к организации управления цепочками поставок и с поставщиками ваших поставщиков.

 

Критерии отбора поставщика могут быть те же, как используемые для оценки внутренних подразделений компании.

 

Эдвардс Деминг, так описывает превосходные показатели одного из его клиентов в этом вопросе перехода компании средних размеров в состояние отношений с поставщиками, соответствующее требованиям п. 4. ПОКОНЧИТЕ С ПРАКТИКОЙ ЗАКУПОК ПО САМОЙ НИЗКОЙ ЦЕНЕ (Четырнадцати пунктов программы Деминга для менеджмента):

 

"Отдел закупок одного из моих клиентов за три года добился следующих успехов:

  • Сейчас только для одной детали из 20 есть два и более поставщика. (Один из 20 - это, может быть, близко к несократимому минимуму.)
  • Год назад, это отношение составляло один из 16.
  • Два года назад - один из 12.
  • Три года назад - один из 2".

[2] Эдвардс Деминг

 

Делать самим или закупать?

 

При соответствии поставщика вышеуказанным критериям, он становится партнером, что позволяет увеличивать его долю в поставляемых материалах без особых рисков. Границы рассматриваемой системы расширяются, что потребует от менеджмента обеих компаний заняться оптимизацией новой, более широкой системы.

 

"Как говорят наши хозяева, японские производители автомобилей покупают 70-80% (в денежном исчислении) необходимых штамповок по контракту у компаний, их производящих, а остальные 20-30% делают сами. В США все происходит с точностью до наоборот.

Японские производители автомобилей, видимо, полагают, что отделу закупок легче управлять качеством, дисциплиной поставок, запасами и относительными затратами, закупая товар на стороне, а не производя его самостоятельно".

 

[3] Ральф Стинсон, президент Bettcher Manufacturing Corporation,

Выдержки из доклада рабочей группы, изучавшей автоматизированные прессовые производства в Японии в декабре 1981 г.

 

 

Открытые решения

Технический нокаут конкурентов

 

Как статистическая оценка параметров качества продукции поставщика авто-компонентов в кратчайшие сроки привела его к значительному увеличению объема продаж и прибыли.

Нормирование производственных процессов

 

Статистическое управление процессами (SPC) против Нормирования производственных процессов и операций. Тест на уровень организационного развития.

Использование KPI в системе мотивации

 

Каждый представляет или пытается подать себя в выгодном свете для собственного выживания. Организация в целом проигрывает.

Премирование сотрудников

 

Премировать или депремировать сотрудников компании, за результат отчетного периода в пределах системы, все равно, что вознаграждать за выигрыш в лотерею или наказывать за проигрыш

АСУ ТП. Ошибки первого и второго рода

 

Контрольные карты шухарта позволяют получить индивидуальную сигнатуру сбоев и отследить проблемы с процессами и оборудованием на ранней стадии до того, как будет достигнута граница аварийного состояния.

Построение контрольных карт по неадекватным единицам измерения ведет к ошибочным выводам

 

Все записи велись в корпоративной информационной системе (КИС) с переносом полученных измерений с дисплея высокоточного дорогого измерительного оборудования. И все бы ничего, но результаты испытаний никто в компании не анализировал.

Анализ количества исходящих контактов отдела продаж

 

Самое важное применение принципов статистического контроля качества, под которыми я подразумеваю знания об общих и особых причинах вариаций, в управлении человеческими ресурсами.

Управление на основе страха

 

Люди на производстве будут заняты поиском способов сокрытия проблем любой ценой.

KPI в управлении качеством

 

Одна российская госкорпорация на своем корпоративном сайте сообщила о конкретных численных целях в области качества. Но если можно добиться цели без метода, то почему они не сделали это в прошлом году?

Качество или количество?

 

«На вашей фабрике применяется система сдельной оплаты. Не существует лучшей гарантии некачественной работы».  Э. Деминг

Сравнение среднемесячных значений с нормативами для индивидуальных измерений - невежество

 

В этом случае среднемесячное индивидуальных измерений, подобно средней температуре по больнице 36,6 °C, где все лежат при смерти.

Достаточно ли анализа гистограмм распределения? Начинайте с построения контрольных карт Шухарта

 

Анализ гистограмм распределения, расчет индексов воспроизводимости Cp и Cpk без понимания статистического состояния процесса - невежество!

Проблемы применения таблиц выборочного приёмочного контроля качества

 

Применение стандартов выборочного контроля по количественному и альтернативному признаку не дают представления о контролируемой партии и вводят в заблуждение поставщиков и потребителей.

Деньги есть, знаний не надо - обычная практика доминирующего стиля менеджмента

 

Надо заметить, что такого бросающегося в глаза порядка, я не видел ни на одном предприятии. Как оказалось позже, это единственное, что можно было сделать имея финансовые возможности.

Субоптимизация на цифровой модели - иллюзия улучшений

 

Проектируя в CAD полагаетесь на испытания цифровой модели построенной в номинале? Тогда ждите проблем со сборкой узлов и поведением готового изделия в реальных условиях.

Соответствующая спецификации продукция действительно соответствующая?

 

Проблемы возникающие при разделении продукции на соответствующую и несоответствующую спецификации.

Правильные и неправильные пути использования полей допусков. Следует ли сортировать продукцию относительно полей допуска на дефектную и бездефектную или пытаться настраивать процесс?

 

 

 

Фундаментальные знания

14 пунктов программы доктора Э. Деминга для менеджмента

Система глубинных знаний. Deming's System of Profound Knowledge (SoPK)

Смертельные болезни и препятствия на пути к преобразованиям

Биографические данные Эдвардса Деминга

Предостережение Э. Деминга в предисловии к его книге «Выход из кризиса»

Вопросы в помощь менеджменту компаний от Эдвардса Деминга

Природа вариабельности

Преобразование и непрерывное совершенствование системы закупок

Эксперимент Э. Деминга с красными бусинами. Dr. Deming's Red Bead Experiment

Эксперимент Э. Деминга "Воронка и мишень". Dr. Deming's Funnel Experiment

Операциональные определения (operational definition)

Всё или ничего вместо использования таблиц для выборочного приемочного контроля

Управление по целям (MBO), что не так?

Система мотивации персонала

О вреде премирования

Бессмысленность поиска примеров

Ошибочная привлекательность конкуренции

Вирусная теория менеджмента

Концепция вариабельности в процессах организационного управления

Концепция вариабельности и управление персоналом

Концепция вариабельности и управление технологическими процессами

Не путайте удачу с успехом

E-mail: info@deming.pro

Тел.: (812) 679-79-71

Центр инновационного менеджмента Э. Деминга и Статистического управления процессами

Россия, Санкт-Петербург